Redes de varejo na expansão geográfica de canais físicos para produtos financeiros no Brasil.

Abstract

A pesquisa investiga e quantifica o benefício, em termos de ganho de alcance, que as
instituições financeiras passam a ter por meio de parcerias com redes varejistas atuando
como correspondentes bancários. Informações de localização geográfica de oito instituições financeiras e de três redes de varejo foram utilizadas em um modelo construído para simular como a taxa de cobertura das agências e dos bancos, nos diferentes municípios, se altera à medida que parcerias são realizadas. Apesar de modelos de distribuição baseados em correspondentes bancários serem utilizados por algumas instituições financeiras, ainda são pouco discutidas as formas de se mensurar a efetividade do alcance e da cobertura resultantes dessas parcerias. O modelo proposto quantifica por meio de índices de cobertura e competitividade qual o ganho para cada novo ponto de atendimento físico introduzido ao canal de distribuição. As análises resultantes indicam que apesar de parcerias aumentarem a exposição da instituição, elas não estão diretamente relacionadas ao aumento de competitividade, sendo mais úteis para complementar o canal em regiões onde a distribuição é deficiente. O estudo expande as discussões sobre os benefícios na utilização de redes de varejo na distribuição de produtos e serviços.

Full text

71 International Journal of Business & Marketing (IJBMKT), São Paulo, v.6, n.2, 2021, 71-89
Redes de varejo na expansão
geográca de canais físicos para
produtos nanceiros no Brasil
Retail chains in the geographical
expansion of physical channels for
nancial products in Brazil
GISELE BRANDÃO KANDA
Universidade de São Paulo – USP
gisele.kanda@outlook.com
LUIS EDUARDO PILLI
Universidade de São Paulo – USP
luispilli@usp.br
MARCIA CRISTINA SILVA
Universidade Federal do ABC – UFABC
333marciacristina@gmail.com
ISSN 2447–7451

RESUMO
A pesquisa investiga e quantica o benefício, em termos de ganho de alcance, que as
instituições nanceiras passam a ter por meio de parcerias com redes varejistas atuando
como correspondentes bancários. Informações de localização geográca de oito instituições
nanceiras e de três redes de varejo foram utilizadas em um modelo construído para simular
como a taxa de cobertura das agências e dos bancos, nos diferentes municípios, se altera
à medida que parcerias são realizadas. Apesar de modelos de distribuição baseados em
correspondentes bancários serem utilizados por algumas instituições nanceiras, ainda
são pouco discutidas as formas de se mensurar a efetividade do alcance e da cobertura
resultantes dessas parcerias. O modelo proposto quantica por meio de índices de cobertura
e competitividade qual o ganho para cada novo ponto de atendimento físico introduzido ao
canal de distribuição. As análises resultantes indicam que apesar de parcerias aumentarem
a exposição da instituição, elas não estão diretamente relacionadas ao aumento de
competitividade, sendo mais úteis para complementar o canal em regiões onde a distribuição
é deciente. O estudo expande as discussões sobre os benefícios na utilização de redes de
varejo na distribuição de produtos e serviços.
Palavras-chaves: Bancos. Serviços nanceiros. Correspondentes bancários. Parcerias. Distribuição.
ABSTRACT
The research investigates and quanties the benet, in terms of gain in reach, that nan-
cial institutions have when partnering with retail chains acting as banking correspondents.
Geographic location information from eight nancial institutions and three retail chains was
used in a model built to simulate how the coverage rate of branches and banks, in different
municipalities, changes as partnerships are made. Although distribution models based on
banking correspondents are used by some nancial institutions, there is little discussion on
how to measure the effectiveness of the reach and coverage resulting from these partner-
ships. The proposed model quanties, through coverage and competitiveness indices, the
gain for each new service point introduced to the physical distribution channel. The resulting
analyzes indicate that although partnerships increase the institution’s exposure, they are not
directly related to increasing competitiveness, being more useful to complement the channel
in regions where distribution is decient. The study is congured as a theoretical exercise and
expands the discussions on the benets of using retail chains in the distribution of products
and services.
Keywords: Banking. Financial service. Banking correspondents. Partnerships. Distribution.
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REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
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Introdução
No mundo todo, 1,7 bilhão de pessoas estão excluídas do sistema nanceiro. Segundo a
última versão do Global Findex Database (2018), levantamento feito pelo Banco Mundial a
cada três anos, 69% dos adultos do mundo tinham conta em instituições nanceiras em 2017.
Em 2014, eram pouco mais de 50%. O Brasil está na liderança na América Latina, mas atrás
de seus parceiros nos BRICS (Índia, China e Rússia). No total, o Brasil tem 45 milhões de
não incluídos no sistema bancário, segundo pesquisa do Instituto Locomotiva (2019). Eles
movimentam 820 bilhões de reais por ano fora dos bancos – valor que pode ser comparado
ao produto interno bruto de Portugal (218 bilhões de dólares). No entanto, o Brasil apresenta
grande desigualdade regional nanceira, com concentração de agências bancárias em regiões
mais desenvolvidas e uma participação relativamente maior dessas regiões no volume de
depósitos e operações de crédito (Melo, 2014).
A utilização de correspondentes é uma estratégia válida para expansão de canais físicos
para produtos nanceiros, sobretudo em mercados emergentes. Contudo, o real impacto em
relação ao alcance geográco obtido para a organização que implementa essa estratégia
ainda é pouco discutido. Nesse modelo, as instituições bancárias formam parcerias com
farmácias, supermercados, postos de gasolina, livrarias e outros agentes de varejo para
fornecer produtos nanceiros. Trata-se de uma abordagem vantajosa ao permitir que
instituições bancárias expandam o atendimento para regiões pouco bancarizadas de forma
rápida e com menores custos (Jayo et al., 2012).
A falta de competitividade pode representar entraves para que empresas ofertem melhores
condições de preço ao consumidor e as tornem menos inclinadas a inovar. Na última década,
os bancos digitais têm explorados meios acessíveis para participar desse setor, marcado por
consideráveis barreiras de entrada, sobretudo com relação a instalação de infraestrutura
física. Contudo mesmo os bancos digitais poderão enfrentar a transição para uma abordagem
multicanal e, consequentemente, terão que encontrar soluções para atender o consumidor
também no canal físico.
Dessa forma, a pesquisa tem o objetivo de investigar e quanticar o benefício, em termos
de ganho de alcance, que as instituições bancárias passam a ter por meio de parcerias com
redes varejistas. As informações de oito instituições nanceiras (Caixa Econômica Federal,
Banco do Brasil, Bradesco, Itaú-Unibanco, Santander, Banco do Estado do Rio Grande do Sul
[Banrisul], BMG, C6 Bank) e de três redes varejistas (Grupo Pão de Açúcar [GPA], Magazine
Luiza e Via Varejo) foram utilizadas neste estudo.
Referencial Teórico
Correspondentes bancários
A atuação dos correspondentes bancários não é nova. Os bancos de poupança de empresas
postais, comuns em muitos países, podem ser considerados uma forma de correspondente
bancário (Kumar et al., 2006). A modernização desses agentes no Brasil, com o advento
das Resoluções do Conselho Monetário Nacional nº 3.110, de 2003, e nº 3.654, de 2008, os
estabelecimentos que realizavam outras atividades que não nanceiras, como farmácias,
supermercados, postos de gasolina, livrarias etc., passam a ser prestadores de diversos
serviços nanceiros. Saltorato et al. (2016) destacam que o agente correspondente passa a
ter maior diversidade de produtos em seu portfólio, além de absorver processos como a
liberação de créditos, captação de consumidores, confecção do cartão e envio, captura das
transações, faturamento, recebimento, cobrança, pós-venda e, consequentemente, a decisão
a respeito do grau de centralização ou descentralização dessas atividades.
Os correspondentes bancários assumem relevância nos processos de oferta, comercialização,
prestação de serviços e relacionamento pós-venda de produtos nanceiros (Costa, 2017), se
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tornando um canal fundamental para alcance do mercado em regiões onde a implementação
de agências bancárias pode ser pouco conveniente. Diversos são os fatores que podem tornar
desinteressante o investimento de uma agência, como os altos custos xos, associados à
manutenção de agências bancárias em áreas remotas no qual a densidade populacional
ou a atividade econômica são baixas (Diniz et al., 2008; Kumar et al., 2006). Os custos xos
no Brasil são altos devido as exigências regulatórias, sobretudo referentes às políticas
trabalhistas, e a implementação e a manutenção de requisitos de segurança. Embora seja
difícil quanticar e alocar custos indiretos para as operações das agências bancárias, alguns
estudos têm fornecido exemplos que sugerem economias substanciais com a utilização de
correspondentes (Kumar et al, 2006).
Eles se tornaram a principal estratégia de acesso aos serviços bancários pela população de
baixa renda, sendo o modelo brasileiro considerado bem-sucedido em termos de alcance,
escala e exibilidade (Diniz et al., 2008; Kumar et al., 2005). Com o uso de estabelecimentos
correspondentes, o número de municípios sem serviços nanceiros diminuiu para zero,
tornando-os disponíveis para muitos em regiões geogracamente remotas e auxiliando
na redução do crescimento de fontes informais de crédito (Kumar et al., 2006; Melo, 2014).
Alguns exemplos de estratégias mais conhecidas do emprego de correspondentes bancários
por instituições nanceiras no Brasil incluem a utilização das casas lotéricas pela Caixa
Econômica Federal e a utilização das agências dos correios (popularmente chamados de
“bancos postais”) pelo Banco Bradesco, que prestam serviços de abertura de conta corrente,
contratação de empréstimo, recebimento de boletos e pagamento de benefícios sociais
(Cardoso, 2005).
O varejo como correspondente bancário
O varejo é o elo da cadeia de distribuição que apresenta maior aproximação com o cliente
nal estando de forma intensa na rotina das pessoas. Dada a competência do varejo para
atender determinados segmentos de mercado, as parcerias podem representar um meio
rápido e formatado na seleção de mercado-alvo, localização de lojas, prestação de serviços e
o composto de marketing (Cavalcanti & Silveira, 2010). Além da gestão e o treinamento da força
de trabalho que são compartilhados com o parceiro. Os mesmos funcionários envolvidos nas
atividades nalísticas do varejo estão, em muitos modelos de correspondentes, envolvidos
na comercialização e atendimento de produtos nanceiros por um custo marginal menor
(Nunes, 2018). Por m, diversas redes varejistas têm como processo a organização e análise
de extensas informações na sua base de clientes, isto é, quem são esses clientes, o que
consomem, onde adquirem e com que frequência pagam seus débitos. Para Cardoso (2005)
com essas informações bancos e varejistas podem ser mais ecientes na concessão de
crédito, reduzindo os níveis de inadimplência ao mesmo tempo que comercializar produtos
nanceiros é uma forma de obter diversicação, melhorar as receitas e contribuir para
delizar o cliente. Kumar et al. (2006) corroboram com essa visão argumentando que a
maior parte das empresas que atuam em colaboração com bancos, por meio de contratos de
correspondentes bancários, apontaram aumento na base de consumidores, faturamento e
diferenciação de concorrentes.
No Brasil, já observamos a associação entre alguns bancos e redes de varejo a comercialização
de produtos bancários. O grupo Via Varejo formou parceria com o Banco Bradesco para
comercialização de cartões nas redes de móveis e eletrodomésticos Casas Bahia e Ponto
Frio. A rede Magazine Luiza e o Banco Itaú criaram juntos o LuizaCred para oferecer produtos
nanceiros nas lojas da Magazine Luiza. O Banco Itaú também rmou parceria com o Grupo
Pão de Açúcar para ofertar produtos nas lojas do Pão de Açúcar, Extra e Assaí. Apesar disso,
as discussões sobre os benefícios em termos de expansão geográca da rede de atendimento
ainda são restritas à algumas instituições nanceiras. O Banco Itaú, por exemplo, possui o
maior market share no produto cartão de crédito ao mesmo tempo que possui uma extensa
rede de correspondentes que ofertam esse produto (ITAU, 2019).
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Rede de varejo na estratégia de canal de bancos digitais
Na última década, os bancos digitais têm explorado meios acessíveis para participar desse
setor, marcado por consideráveis barreiras de entrada, sobretudo com relação à infraestrutura
física. Para os bancos digitais, as parcerias com varejistas na forma de correspondentes
bancários são um meio de fornecer aos seus clientes uma experiência física de atendimento,
surgindo para esses bancos como uma alternativa que gere menos despesa para se
transformarem em organizações multicanais. Modelos de negócios que atuam com apenas
uma estrutura de canal, seja ela física ou digital, se tornam cada vez mais exceções à regra.
O mercado bancário possui uma ampla variedade em tipos de produtos, níveis de envolvimento
do consumidor e risco percebido que podem inuenciar a escolha pelo canal de atendimento
(Akinci et al., 2004; Black et al., 2002; Patrício et al., 2003). A prestação de serviços de baixo
envolvimento como solicitação de informações ou procedimentos de rotina podem ser
satisfatoriamente atendidos por canais eletrônicos. No entanto, no caso de serviços mais
complexos e com maior envolvimento, como empréstimos ou investimentos nanceiros, os
consumidores demonstram uma preferência pelo serviço presencial, porque a complexidade
do produto exige a prestação de um serviço mais detalhado e um uxo de comunicação mais
intenso e contínuo (Patrício et al., 2003).
A parceria de bancos digitais com estabelecimentos de varejo, na forma de correspondentes
bancários, pode ser um meio para fornecer aos seus consumidores uma experiência física
de atendimento, surgindo para esses bancos como uma alternativa menos custosa para se
transformarem em organizações multicanais. Bancos físicos tradicionais, em particular, tem
uma longa história de desenvolvimento de formas diferentes de interagir com os consumidores
e, portanto, vem utilizando estratégias multicanais desde muito tempo (Pikkarainen, 2004).
Modelos de negócio que atuam por apenas uma única estrutura de canal, seja ela físico ou
digital, se tornam cada vez mais exceções à regra.
Materiais e Métodos
A pesquisa utilizou como base as informações referentes à localização de agências de
instituições nanceiras e lojas de redes de varejo. Os dados se referem ao mês de setembro
de 2019, e foram obtidos a partir de informações públicas disponibilizadas pelo Instituto
Brasileiro de Geograa e Estatística (IBGE), Banco Central do Brasil (BCB) e nos sites das
redes varejistas.
Informações do Cadastro de Clientes do Sistema Financeiro (CCS) (BCB, 2019), foram utilizados
para obter uma ideia aproximada do tamanho das instituições nanceiras. O CCS é um sistema
mantido pelo BCB que possui informações sobre os relacionamentos entre instituições
nanceiras e clientes na forma de contas bancárias (conta corrente ou conta poupança ou
pagamento) ou aplicações nanceiras (BCB, 2019). Assim, por exemplo, um cliente tem um
relacionamento com uma instituição nanceira se possui uma conta corrente e/ou uma conta
poupança. Um cliente que possua duas contas correntes em duas instituições diferentes é
contabilizado como dois relacionamentos nesse sistema. Os dados agregados do CCS foram
coletados a partir do Ranking de Reclamações do BCB (2019), que utiliza essas informações
para normalização do cálculo de seu índice de reclamações.
Dessa forma, a primeira etapa consistiu na escolha das instituições alvo do estudo, a partir
das informações de tamanho, e na obtenção e tratamento dos dados de localização. Oito
instituições nanceiras foram selecionadas para esta pesquisa:
• Grupo 1 – Instituições nanceiras - presença nacional: Banco do Brasil, Banco Bradesco,
Banco Itaú-Unibanco, Banco Santander e Caixa Econômica Federal. A seleção por essas
instituições explica-se pelo grande número de agências espalhadas pelo Brasil e, somadas,
as cinco instituições correspondem a 90,52% dos relacionamentos bancários brasileiros,
conforme informações do CCS.
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• Grupo 2 – Instituições nanceiras - presença regional: Banrisul e Banco BMG. A escolha
por essas instituições se justica pelo fato de ambas terem em sua origem forte atuação
regional, apesar do BMG ter ampliado seu mercado de atendimento com operações por
todo país, com ao menos uma agência em cada estado, ocupa 22ª maior instituição com
0,14% dos relacionamentos bancários, conforme informações do CCS. O Banrisul com forte
atuação na região sul do Brasil, sobretudo no estado do Rio Grande do Sul, com a 8ª maior
instituição nanceira com 0,97% dos relacionamentos bancários.
• Grupo 3 – Instituições nanceiras - exclusivamente digital: C6 Bank. O C6 como 25ª maior
instituição, com 0,07% dos relacionamentos bancários, conforme informações do CCS. A
escolha pelo C6 Bank ou por qualquer outra instituição nanceira que se caracterize como
banco digital é indiferente para ns deste estudo, tendo em vista que elas geralmente se
caracterizam por possuírem como única agência, a unidade matriz.
Na seleção das redes de varejo buscou-se por aquelas que tivessem as seguintes características:
possuíssem mais de 500 pontos de atendimento, presença em pelo menos cinco estados
brasileiros e duas regiões do Brasil (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste ou Sul), informações
públicas e completas dos endereços de todas as lojas físicas, e que já tenham parceria com
alguma instituição nanceira para distribuição de produtos nanceiros. Essas características
asseguraram que os varejistas selecionados tivessem perl adequado de tamanho para este
estudo, informações possíveis de serem coletadas e que a parceria era interessante para ao
menos um agente do mercado nanceiro. Três redes de varejo foram selecionadas com base
nessas características: Grupo Pão de Açúcar, detentora dos supermercados Assaí, Extra e Pão de
Açúcar; Magazine Luiza; e Via Varejo, detentora das Casas Bahia e PontoFrio.
Com base nas informações disponibilizadas pelo Banco Central do Brasil, na data-base de
setembro/2019, 523 instituições nanceiras eram detentoras de uma ou mais das 20.923
agências espalhadas pelo país. Os conglomerados nanceiros responderam por 489.947.425
milhões de relacionamentos nanceiros, segundo dados agregados do CCS. A Caixa Econômica
Federal foi a instituição que apresentou a maior quantidade de clientes, representando
24,22% dos relacionamentos bancários na forma de contas corrente, poupança e /ou
investimentos, enquanto o Bradesco foi a instituição com a maior quantidade de agências,
com um total de 4.563, estando presente em todos os 26 estados e o distrito federal. As cinco
instituições do Grupo 1 concentraram 90,52% dos relacionamentos bancários. Os dados sobre
quantidades de relacionamentos bancários e pontos de atendimento na forma de agências
são informados na Tabela 1.
Tabela 1 - Agências, presença em estados e quantidade de relacionamentos por instituição
nanceira
Instituições Agências Nº de estados Quantidade de Sistema
Financeiras físicas presente relacionamentos Financeiro
Grupo 1 Bradesco 4.563 27 86.385.435 23,04%
Banco do Brasil 4.289 27 62.539.665 16,68%
Caixa Econômica 3.374 27 90.809.551 24,22%
Itaú 3.136 27 61.015.434 16,28%
Santander 2.715 27 38.584.946 10,29%
Grupo 2 Banrisul 517 6 3.629.021 0,97%
BMG 26 21 519.284 0,14%
Grupo 3 C6 1 1 272.551 0,07%
Fonte: Banco Central do Brasil (2019)
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Entre as instituições do Grupo 1, a maior parte de suas agências estava localizada na região
Sudeste do Brasil (Figura 1). O Nordeste era um mercado representativo também para Banco
do Brasil, Bradesco e Caixa Econômica Federal. No Grupo 2, aproximadamente 99% das
agências do Banrisul estavam situadas na região Sul (cerca de 96% somente no estado do
Rio Grande do Sul) do país. O Banco BMG possuía agências em vários estados com exceção
do Acre, Maranhão, Piauí, Rondônia, Roraima e Sergipe. O C6 Bank, banco digital no Grupo 3,
possuía uma única agência cadastrada, que também era a sua matriz, no estado de São Paulo.
Figura 1 - Distribuição de agências por região geográca
Fonte: Banco Centra do Brasil (2019)
Quanto às redes varejistas, Magazine Luiza, Via Varejo e Grupo Pão de Açúcar somavam
juntos 3.009 pontos de atendimento, presentes em 24 estados brasileiros e Distrito Federal
(Figura 2) – somente os estados do Acre e de Roraima não apresentaram lojas dessas redes
de varejo. O Grupo Pão de Açúcar apresentou forte presença na região Sudeste, enquanto a
Magazine Luiza, além da região Sudeste, possuía presença relevante também nas regiões Sul
e Nordeste, mas não possuía lojas na região Norte. Observou-se que a Via Varejo possuía
também um mercado relevante no Nordeste, Sul e Centro-Oeste apesar de individualmente
essas regiões não serem tão expressivas para a rede como a Região Sudeste.
Figura 2 - Distribuição de lojas de varejo, por região geográca
Fonte: dados originais da pesquisa
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Estratégia de análise
Dada a diculdade de se medir quantitativamente a área geográca de inuência de uma
agência bancária, foi construída uma “proxy” especíca para atender esta pesquisa. Partimos
das seguintes premissas para o desenvolvimento dos indicadores de nosso modelo:
I. A agência bancária necessariamente precisa estar presente na região que busca cobrir. Se
um banco não possui agências bancárias em uma região, seu alcance nessa localidade é
equivalente a zero habitantes.
II. Quanto maior a população da região, maior a cobertura que a agência bancária realiza.
Portanto, a instalação de agências bancárias em regiões com muitas pessoas permite um
alcance maior.
III. Quanto maior a presença de instituições concorrentes, maior perda de participação na
cobertura da agência bancária. Portanto, a instalação de agências bancárias em regiões
com a presença de muitos concorrentes permite um alcance menor.
Assim, dado que a cobertura que uma agência i realiza em um munícipio m é proporcional ao
tamanho da população p e inversamente proporcional à quantidade de agências presentes
nesse mesmo município, na terceira etapa, foi elaborado para esta pesquisa um Índice de
Cobertura por Agência (ICA), conforme form. (1), que representa a taxa percentual de cobertura
populacional de uma única agência em um município:
(1)
Na quarta etapa, tendo em vista que a presença de uma instituição bancária em um dado
município pode ocorrer por meio de várias agências, a soma dos ICA de todas as agências de
uma mesma instituição nanceira representa a taxa percentual de exposição populacional de
um banco, o Índice de Cobertura por Banco (ICB), em um dado município, conforme form. (2):
(2)
A partir do ICB, foi necessário identicar quais instituições bancárias possuíam presença relevante
em quais municípios, e para esse m criamos, na quinta etapa, um Índice de Competitividade (IC),
conforme form. (3). O IC foi inspirado no Índice de Vantagem Comparativa Revelada (“Revelead
Comparative Advantage Index”), de Balassa (1965), geralmente utilizado para medir o nível de
especialização de uma região na exportação de bens. O IC é expresso como:
(3)
Onde,
= Índice Competitividade, do banco a no município m;
= ICB, do banco a no município m;
= Média dos ICB das instituições presentes no município m.
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Quando uma instituição apresenta IC < 1, signica que ela possui o alcance naquela região
abaixo da média em comparação aos seus concorrentes. Quando é observado IC = 1, podemos
armar que o alcance dos pontos de atendimento da instituição naquela região está em linha
com a média dos concorrentes analisados. Finalmente, um IC > 1 indica que o alcance da
instituição naquela região é superior à média de seus concorrentes.
Resultados e Discussão
As estatísticas descritivas foram geradas para o conjunto de dados, referente ao mês de
setembro (BCB, 2019), e são resumidas na Tabela 2. Os valores para média, mediana e desvio
padrão são 40, 1 e 359.5, respectivamente. Valores elevados foram observados para curtose
(114.3) e assimetria (10.6), reetindo uma distribuição que se caracteriza pela existência de
poucas instituições com muitas agências e muitas instituições com poucas agências. A análise
dos dados indica que esse fenômeno poderia estar ocorrendo por três razões. Em primeiro
lugar, podemos observar, por meio do Figura 3, que o processo de concentração se estende
também para o número de agências físicas, com as cinco maiores instituições detendo 86,4%
de todas as agências físicas.
Tabela 2 - Estatísticas descritivas da distribuição de Agências
Estatísticas Descritivas
Média 40
Mediana 1
Desvio padrão 359.5
Variância da amostra 129220.1
Curtose 114.3
Assimetria 10.6
Soma 20923
Contagem 523
Fonte: Banco Centra do Brasil (2019)
Figura 3 - Distribuição de agências no Sistema Financeiro Nacional
Fonte: resultados originais da pesquisa
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Em segundo lugar, existem muitas instituições que podemos enquadrar no modelo de banco
digital, banco estrangeiro (exemplo: Banco de La Nacion Argentina), banco premium (exemplo:
Banco CitiBank) e banco de atacado (Exemplo: Banco J. P. Morgan). Esses modelos, a princípio,
não necessitariam de uma grande quantidade de agências.
Por m, observaram-se que muitas instituições se organizam na forma de conglomerados
bancários. Por exemplo, o Conglomerado Itaú-Unibanco possui como principal instituição
nanceira o Banco Itaú-Unibanco que atua na categoria de banco comercial múltiplo e
atende o amplo varejo. No mesmo conglomerado nanceiro podemos encontrar também
o Banco Itaucard, responsável por produtos de cartão de crédito e o Banco Itaú Veículos,
responsável pela carteira de nanciamento de veículos. Essas instituições atuam de forma
sinérgica. Por exemplo, todos os cartões de clientes do Banco Itaú-Unibanco são de emissão
do Banco Itaucard, que por sua vez não possui agências bancárias. Para o cliente nal,
quaisquer dessas instituições são conhecidas pela denominação “Itaú-Unibanco”. Contudo,
para efeitos de cadastro no Banco Central, toda instituição nanceira precisa fornecer ao
menos um sítio físico de atendimento, e no caso do Banco Itaucard e do Banco Itaú Veículos,
a agência registrada é a mesma da unidade sede do Banco Itaú-Unibanco. Muitas instituições
fazem parte de algum conglomerado e isso reete na base por meio de instituições com
apenas um ponto de atendimento.
Os dados do IBGE (2019) forneceram informações sobre 5.570 municípios, distribuídos nos 26
estados, além do Distrito Federal. A relação das 40 (0,7%) cidades com a maiores quantidades
de agências no país, considerando apenas as agências das instituições analisadas neste
estudo, concentraram 40,7% de agências e foi composta principalmente por capitais e
municípios de regiões metropolitanas (Tabela 3). Somente a cidade de São Paulo/SP possui
2.048 (11,0%) agências, o dobro da quantidade de agências da cidade do Rio de Janeiro/RJ,
que ocupa a segunda posição desse ranking. Observamos que em 2.407 (43,2%) municípios
não havia a presença de agências bancárias das instituições nanceiras analisadas neste
estudo.
Tabela 3 - Os 10 municípios com a maior quantidade de agências e população
Município Estado Agências População População (%)
São Paulo SP 2.048 (11,00%) 12252023 5,83%
Rio de Janeiro RJ 1.015 (5,45%) 6718903 3,20%
Belo Horizonte MG 353 (1,90%) 2512070 1,20%
Curitiba PR 334 (1,79%) 1933105 0,92%
Porto Alegre RS 317 (1,70%) 1483771 0,71%
Brasília DF 287 (1,54%) 3015268 1,43%
Salvador BA 241 (1,29%) 2872347 1,37%
Campinas SP 210 (1,13%) 1204073 0,57%
Goiânia GO 194 (1,04%) 1516113 0,72%
Recife PE 180 (0,97%) 1645727 0,78%
Fonte: resultados originais da pesquisa
Utilizamos as informações de quantidade de agências para o cálculo dos valores de ICA nos
municípios e dos valores de ICB dos bancos nos municípios. Dado que o ICB representa a taxa
de cobertura do banco no município, o produto desse índice pela população do município
(ICB x Pop) fornece uma proxy de quantas pessoas, em média, poderiam ser alcançadas
naquela região pela instituição nanceira. Assim, as cidades em que cada um dos bancos
possui maior alcance, segundo esse indicador, estão indicados na Tabela 4.
REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
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81 International Journal of Business & Marketing (IJBMKT), São Paulo, v.6, n.2, 2021, 71-89
Tabela 4 - Maiores alcances populacionais por instituição nanceira
Banco do Brasil Caixa Econômica Bradesco
Município ICB ICB x Pop Município ICB ICB x Pop Município ICB ICB x Pop
São Paulo (SP) 0,128 1.573.380 São Paulo (SP) 0,145 1.776.783 São Paulo (SP) 0,265 3.242.479
Brasília (DF) 0,296 893.024 Rio De Janeiro (RJ) 0,144 966.463 Rio De Janeiro (RJ) 0,248 1.66.8141
Rio De Janeiro (RJ) 0,131 880.408 Brasília (DF) 0,233 703.913 Salvador (BA) 0,257 738.944
Fortaleza (CE) 0,250 667.336 Salvador (BA) 0,232 667.433 Fortaleza (CE) 0,274 732.441
Salvador (BA) 0,212 607.841 Fortaleza (CE) 0,207 553.400 Manaus (AM) 0,313 682.113
Belo Horizonte (MG) 0,190 476.795 Manaus (AM) 0,196 428.757 Belo Horizonte (MG) 0,244 612.006
Manaus (AM) 0,214 467.735 Belo Horizonte (MG) 0,150 377.166 Curitiba (PN) 0,281 544.048
Belém (PA) 0,263 392.828 Curitiba (PR) 0,168 324.113 Brasília (DF) 0,160 483.283
Teresina (PI) 0,447 386.420 Maceió (AL) 0,297 302.500 Belém (PA) 0,263 392.828
São Luís (MA) 0,347 381.986 Goiânia (GO) 0,191 289.156 Recife (PE) 0,233 384.003
Itaú Santander Banrisul
Município ICB ICB x Pop Município ICB ICB x Pop Município ICB ICB x Pop
São Paulo (SP) 0,223 2.727.989 São Paulo (SP) 0,237 2.907.462 Porto Alegre (RS) 0,221 327.647
Rio De Janeiro (RJ) 0,259 1.740.957 Rio De Janeiro (RJ) 0,215 1.443.075 Caxias Do Sul (RS) 0,224 114.382
Belo Horizonte (MG) 0,224 562.191 Belo Horizonte (MG) 0,187 469.679 Viamão (RS) 0,385 98.163
Salvador (BA) 0,162 464.820 Brasília (DF) 0,150 451.765 Pelotas (RS) 0,194 66.272
Brasília (DF) 0,150 451.765 Salvador (BA) 0,133 381.390 Gravataí (RS) 0,222 62.560
Goiânia (GO) 0,253 382.936 Recife (PE) 0,228 374.860 Santa Maria (RS) 0,212 59.844
Curitiba (PR) 0,198 381.991 Curitiba (PR) 0,183 353.052 Alvorada (RS) 0,250 52.576
São Gonçalo (RJ) 0,348 377.335 Fortaleza (CE) 0,122 325.530 Passo Fundo (RS) 0,250 50.819
Fortaleza (CE) 0,140 374.359 Campinas (SP) 0,267 321.086 Canoas (RS) 0,146 50.724
Manaus (AM) 0,161 350.801 Guarulhos (SP) 0,211 291.020 São Leopoldo (RS) 0,185 43.858
BMG C6
Município ICB ICB x Pop Município ICB ICB x Pop
Brasília (DF) 0,007 21.012 São Paulo (SP) 0,001 5.982
Manaus (AM) 0,009 19.489
Macapá (AP) 0,039 19.359
Fortaleza (CE) 0,006 16.276
Maceió (AL) 0,016 15.921
Belém (PA) 0,011 15.713
Belo Horizonte (MG) 0,006 14.233
Rio De Janeiro (RJ) 0,002 13.239
Natal (RN) 0,015 12.813
São Paulo (SP) 0,001 11.965
Fonte: resultados originais da pesquisa
Os valores de IC foram calculados a partir dos ICB. A observação da distribuição dos IC (Figura
4) revela que as instituições do Grupo 1 possuem cobertura compatível ou superior (IC ≥ 1) em
relação à média dos concorrentes estudados, indicando que elas possuem uma quantidade
de agências suciente para fazer frente à concorrência analisada na maioria dos municípios
em que se encontram presentes.
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Figura 4 - Distribuição do IC por instituição nanceira, nos municípios presentes
Fonte: resultados originais da pesquisa
No Grupo 2, o Banrisul, apesar de não contar com a mesma quantidade de agências que
as grandes instituições, possui densidade de agências muito grande na região Sul em
razão de sua estratégia de ocupação regional, em especial apresentando alcance muito
alto em municípios importantes do Rio Grande do Sul (Tabela 5). Comparativamente, a
cobertura do Banrisul é relativamente mais forte na região Sul se comparada a cobertura
de quaisquer instituições do Grupo 1 no País, com o Banrisul apresentando IC < 1 em
menos de 7% dos municípios em que se encontra presente. O Banco BMG, por sua vez,
apesar de possuir agências em mais estados, não possui forte atuação (IC = 1 ou IC > 1)
em nenhum município. O C6 Bank, banco digital do Grupo 3, não possui forte atuação (IC
= 1 ou IC > 1) em nenhum município.
A disparidade de concentração de agências e lojas de varejos se deve sobretudo ao contraste
existente nessas regiões em razão de fatores como tamanho da população, produto interno
bruto, níveis de serviços etc. Por exemplo, as regiões Sul e Sudeste concentram 56,3% da
população brasileira e contribuem para cerca de 69,9% do PIB. Já as regiões Norte, Nordeste
e Centro-Oeste concentram 43,7% da população brasileira e contribuem para 30,1% do PIB. O
posicionamento estratégico das organizações também pode afetar a escolha por determinadas
regiões. Há, contudo, evidências de que as três redes varejistas adotam estratégias diferentes
de ocupação territorial (onde χ²calc = 451,97, e χ²crítico = 15,507, para p-value = 0,05 e G.L =
8) e, portanto, eventual parceria com uma ou outra rede de varejo dependerá também da
estratégia de ocupação que será adotada pela instituição nanceira.
Buscou-se explicar essa ideia, analisando como o ICB e o IC variam à medida que as instituições
nanceiras realizam parcerias com as redes de varejo. A Tabela 5 mostra o impacto em termos
de alcance, medida pelo produto do ICB pela população dos municípios. A hipótese de que
tais parcerias são benécas para as instituições nanceiras é corroborada pelas informações
de variação, mas o grau desse benefício muda de instituição para instituição e de parceria
para parceria. Nas instituições do Grupo 1, observamos que os bancos apresentam variação
média positiva de cerca de 17,7% com eventual parceria com o Grupo Pão de Açúcar, 24,6%
com a Magazine Luiza e 24,6 % com a Via Varejo, destacando-se as parcerias realizadas entre
os bancos Santander e Itaú com a Magazine Luiza, e as parcerias realizadas pelos Bancos do
Brasil, Bradesco e Caixa Econômica Federal com a Via Varejo.
REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
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83 International Journal of Business & Marketing (IJBMKT), São Paulo, v.6, n.2, 2021, 71-89
Tabela 5 - Alcance médio por meio de parcerias entre instituições nanceiras e redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa
Contudo, as parcerias com uma rede de varejo não necessariamente adicionam maior
competitividade às estruturas de atendimento das instituições, tendo sido encontrados
indícios de que essas parcerias possam ser mais efetivas para reforçar estruturas de
atendimento físico onde elas são mais decientes. A Tabela 6 expõem a quantidade de
municípios com IC ≥ 1, a partir das parcerias.
Tabela 6 - Índice de Competitividade (IC) por meio de parcerias entre instituições nanceiras
e redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa
(*) Instituição não possui municípios com IC ≥ 1, portanto as variações para esses casos não
são calculas.
Dentre as instituições do Grupo 1, foram observados excesso de sobreposição entre as lojas
das três redes e agências do Banco do Brasil e do Bradesco, o que traduz em baixa contribuição
para a variação percentual do índice IC. Os bancos Itaú e Santander, por outro lado, possuem
presença muito forte na região Sudeste e os pontos de atendimentos das redes de varejo
analisados surgem como uma forma de complementar o canal de entrega físico, melhorando
a competitividade em alguns estados e municípios fora de suas regiões de atuação.
REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
Gisele Brandão Kanda | Luis Eduardo Pilli | Marcia Cristina Silva
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
ICB * Pop.
46.892.395
48.713.941
36.982.155
31.118.972
24.573.044
3.340.014
256.272
5.982
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2204
1852
1368
836
544
344
0
0
Var. %
13,6%
12,0%
17,2%
19,7%
25,9%
232,8%
3.030,1%
130.017,8%
Var. %
2,8%
1,6%
4,8%
6,1%
10,1%
8,4%
*
*
Var. %
17,6%
16,6%
22,4%
28,6%
37,9%
313,8%
4.152,6%
178.033,4%
Var. %
8,3%
7,0%
13,5%
38,4%
65,8%
108,4%
*
*
Var. %
18,7%
16,9%
23,4%
27,3%
36,6%
320,1%
4.194,3%
179.881,5%
Var. %
8,6%
5,2%
12,4%
18,4%
30,7%
33,7%
*
*
ICB * Pop.
53.288.925
54.577.450
433.46.939
37.263.515
30.936.884
11.117.070
8.021.593
7.784.213
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2265
1882
1433
887
599
373
29
29
ICB * Pop.
55.128.408
56.789.596
45.264.475
40.013.621
33.881.455
13.820.044
10.898.261
10.656.712
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2386
1982
1552
1157
902
717
391
391
ICB * Pop.
55.645.991
56.938.668
45.649.217
39.610.999
33.571.347
14.031.946
11.005.046
10.767.272
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2394
1948
1538
990
711
460
113
113
Instituições
nanceiras
Instituições
nanceiras
Sem
parcerias
Sem
parcerias
Com Grupo
Pão de Açúcar
Com Grupo
Pão de Açúcar
Com
Magazine Luiza
Com
Magazine Luiza
Com
Via Varejo
Com
Via Varejo

84 International Journal of Business & Marketing (IJBMKT), São Paulo, v.6, n.2, 2021, 71-89
Banrisul, Banco BMG e C6 Bank, apesar de apresentarem grande variação (+230% a +130.000%)
no alcance populacional em eventual parceria com o Grupo Pão de Açúcar, tal parceria por
si só seria insuciente para lhes conferir competividade nas novas regiões, ou seja, esses
bancos passariam a ter acesso a novas localidades, mas não teriam pontos de atendimento
em nível equivalente ao de seus concorrentes. Mesmo em números absolutos, os três bancos
apresentam ganhos menores em IC em comparação às instituições do Grupo 1.
Entretanto, ao analisar a variação do IC, a parceria com a rede Magazine Luiza permitiria
com que o C6 Bank alcançasse um pouco mais de um terço da quantidade de agências do
Santander (1.003 pontos de atendimento do C6 Bank, contra 2.715 agências do Santander),
mas obteria IC ≥ 1 em número de municípios equivalente a mais de 70% da quantidade de
municípios onde o Santander possui atualmente IC ≥1 (391 municípios do C6 Bank, contra
544 municípios do Santander). A rede de lojas da Magazine Luiza é igualmente interessante
para o Banrisul e para o Banco BMG. No caso do Banrisul, mesmo possuindo menos agências
que o Santander (1.519 agências do Banrisul, contra 2.715 agências do Santander), o Banrisul
apresentaria IC ≥ 1 em mais municípios (717 municípios do Banrisul, contra 544 municípios do
Santander). Os resultados sugerem que algumas redes de varejo estão presentes em alguns
municípios em níveis de atendimento superior a muitas redes de instituições nanceiras.
Outra forma de explorar essas colaborações é por meio da celebração de contratos de
correspondentes no nível regional. A distribuição de produtos nanceiros pode requerer um
grau de penetração maior em alguns estados ou em localidades especícas, o que pode
justicar que apenas parte da rede seja contratada para essa nalidade. A Tabela 7 e a Tabela
8 exemplicam esse cenário apresentando a variação percentual do alcance e de municípios
com IC ≥ 1, respectivamente, de forma regionalizada.
Tabela 7 - Variação percentual do alcance médio por meio de parcerias entre instituições
nanceiras e redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa(*) Instituição não possui agências nessas regiões,
portanto as variações para esses casos não são calculadas.
REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
Gisele Brandão Kanda | Luis Eduardo Pilli | Marcia Cristina Silva
G. 1
G. 2
G. 3
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
N
2,8%
3,0%
4,9%
10,8%
17,6%
*
304,3%
*
N
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
*
0,0%
*
N
0,8%
0,8%
1,3%
3,2%
5,4%
*
84,8%
*
NE
8,1%
9,5%
12,6%
34,7%
45,6%
*
2.208,5%
*
NE
19,2%
21,8%
29,7%
86,1%
114,8%
*
5.329,2%
*
NE
9,7%
11,0%
14,6%
40,3%
54,2%
*
2.590,6%
*
CO
8,1%
9,4%
10,5%
13,7%
31,1%
4.310,9%
945,3%
*
CO
14,0%
14,3%
16,4%
21,8%
54,5%
7.071,7%
1.555,5%
*
CO
19,6%
21,3%
24,2%
32,0%
76,3%
10.187,3%
2.237,6%
*
SE
29,1%
19,6%
30,6%
22,3%
26,8%
42.587,9%
12.047,3%
89.718,3%
SE
19,5%
14,4%
20,9%
16,3%
19,3%
30.109,2%
8.518,4%
63.425,2%
SE
35,8%
25,3%
37,9%
27,9%
34,4%
53.572,4%
15.154,3%
112.857,9%
S
0,9%
0,8%
1,1%
1,3%
1,7%
2,0%
299,9%
*
S
25,1%
27,5%
30,2%
40,4%
57,2%
56,6%
9.053,9%
*
S
11,4%
12,1%
13,6%
17,8%
23,9%
25,2%
3.996,2%
*
Instituições
nanceiras
Com Grupo
Pão de Açúcar Com
Magazine Luiza Com
Via Varejo

REDES DE VAREJO NA EXPANSÃO GEOGRÁFICA DE CANAIS FÍSICOS PARA PRODUTOS FINANCEIROS NO BRASIL
Gisele Brandão Kanda | Luis Eduardo Pilli | Marcia Cristina Silva
85
Tabela 8 - Variação percentual do Índice de Competitividade (IC), por meio de parcerias entre
instituições nanceiras e redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa. (*) Instituição não possui municípios com IC ≥ 1,
portanto as variações para esses casos não são calculadas
Banco Itaú e Santander encontram na Magazine Luiza o parceiro mais adequado para expandir
seu alcance na região Nordeste (+86,1% e +114,8%, respectivamente), enquanto o Santander
poderia considerar rmar parceria com a Via Varejo para reforçar sua estrutura na região
Centro-Oeste (+76,3%) do Brasil. Caso o Banco do Brasil queira melhorar sua participação na
região Sudeste a instituição nanceira poderia considerar uma parceria com Grupo Pão de
Açúcar (+29,1%) ou com a Via Varejo (+35,8%), somente para essa região.
As análises sugerem que mesmo uma parceria parcial, que não englobe todas as lojas do
varejista parceiro, pode ser interessante para o negócio de distribuição de produtos bancários.
As estratégias de canais por meio de correspondentes não implicam na substituição ou
inteira absorção de uma nova estrutura de distribuição, mas podem ser complementares ao
atendimento onde a distribuição de produtos demonstra diculdades.
Instituições nanceiras podem também construir múltiplas relações de colaboração para
a distribuição de produtos nanceiros. A Tabela 9 e a Tabela 10 apresentam os números
quando tratamos de parcerias com uma, duas e três redes de varejo simultaneamente.
Tabela 9 - Alcance médio por meio de múltiplas parcerias entre instituições nanceiras e
redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa
G. 1
G. 2
G. 3
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
N
0,0%
0,0%
1,0%
21,4%
50,0%
*
*
*
N
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
*
*
*
N
0,0%
0,7%
0,0%
14,3%
0,0%
*
*
*
NE
1,0%
1,9%
1,1%
34,7%
44,7%
*
*
*
NE
2,8%
3,3%
5,0%
216,3%
310,5%
*
*
*
NE
1,9%
1,7%
1,7%
59,2%
84,2%
*
*
*
CO
0,5%
0,5%
2,2%
4,0%
30,8%
*
*
*
CO
4,7%
1,1%
5,0%
17,0%
192,3%
*
*
*
CO
7,0%
3,8%
9,4%
23,0%
169,2%
*
*
*
SE
7,9%
2,9%
12,6%
5,5%
7,2%
*
*
*
SE
15,0%
11,3%
26,2%
22,1%
18,9%
*
*
*
SE
20,3%
10,5%
29,6%
14,2%
20,6%
*
*
*
S
0,0%
0,0%
0,3%
0,9%
1,4%
0,0%
*
*
S
9,6%
11,2%
13,3%
45,1%
197,1%
28,5%
*
*
S
4,5%
3,1%
6,2%
16,3%
39,1%
2,3%
*
*
Instituições
nanceiras
Com Grupo
Pão de Açúcar Com
Magazine Luiza Com
Via Varejo
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
ICB * Pop.
46.892.395
48.713.941
36.982.155
31.118.972
24.573.044
3.340.014
256.272
5.982
Var. %
13,6%
12,0%
17,2%
19,7%
25,9%
232,8%
3.030,1%
130.017,8%
Var. %
17,6%
16,6%
22,4%
28,6%
37,9%
313,8%
4.152,6%
178.033,4%
Var. %
18,7%
16,9%
23,4%
27,3%
36,6%
320,1%
4.194,3%
179.881,5%
ICB * Pop.
53.288.925
54.577.450
433.46.939
37.263.515
30.936.884
11.117.070
8.021.593
7.784.213
ICB * Pop.
55.128.408
56.789.596
45.264.475
40.013.621
33.881.455
13.820.044
10.898.261
10.656.712
ICB * Pop.
55.645.991
56.938.668
45.649.217
39.610.999
33.571.347
14.031.946
11.005.046
10.767.272
Instituições
nanceiras
Sem
parcerias Com Grupo
Pão de Açúcar Com
Magazine Luiza Com
Via Varejo
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Tabela 10 - Índice de Competitividade (IC) por meio de múltiplas parcerias entre instituições
nanceiras e redes de varejo
Fonte: resultados originais da pesquisa
Em uma primeira análise, todas as instituições se beneciariam positivamente à medida que
mais parceiros são integrados à estrutura de distribuição. Contudo, no Grupo 1, notamos que
a razão de retorno por cada novo ponto de atendimento passa a ser cada vez menor. Por
exemplo, no caso do Bradesco e do Banco do Brasil, com três parcerias simultâneas, foram
observados ganhos entre +65% a +70% em termos de novos pontos de atendimento, mas o
alcance dessas instituições não melhora na mesma grandeza (cerca de +40% a +45%). Também
em relação ao IC o ganho é menor, com variação de +8,5% a +12%. A análise da base de dados
revela que isso está relacionado à enorme sobreposição de lojas e agências, e de lojas de
redes de varejo concorrentes, traduzindo-se em um excesso de pontos de atendimento em
algumas localidades.
A estratégia de múltiplas parcerias, contudo, pode ser muito compensadora para a expansão
de canais físicos em bancos médios (Grupo 2) e digitais (Grupo 3). Naturalmente, mesmo
para essas instituições, o excesso de parcerias pode gerar as disfuncionalidades observadas,
mas no exercício realizado mesmo com três parcerias os ganhos são muito grandes. As
projeções indicam que por meio de três parcerias simultâneas, o Banco BMG e o C6 Bank
teriam um alcance maior (cerca de 26 milhões de pessoas, cada um) que o banco Santander
sem nenhuma parceria (cerca de 24,5 milhões de pessoas). Especicamente quanto ao Banco
BMG, três parcerias tornariam o banco competitivo em alcance em número de municípios
21 vezes maior (IC ≥ 1 em 633 municípios), em comparação com uma única parceria (IC ≥
1 em 29 municípios). A quantidade de agências seria próxima ao do Banco Itaú, mas não
necessariamente seria mais competitivo que este (IC>=1 em 633 municípios contra IC>=1 em
836 municípios). As estratégias de ocupação territorial requerem, portanto, considerar não
apenas o número de pontos de distribuição, mas seu adequado dimensionamento segundo
o tamanho da população e os pontos de atendimentos concorrentes. Contratar parcialmente
a rede na colaboração com múltiplos parceiros pode ser um caminho viável para diminuir os
efeitos de sobreposição e maximizar o alcance e competitividade do canal.
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Banco do
Brasil
Bradesco
Caixa
Econômica
Itaú
Santander
Banrisul
BMG
C6
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2204
1852
1368
836
544
344
0
0
Var. %
2,8%
1,6%
4,8%
6,1%
10,1%
8,4%
*
*
Var. %
9,8%
7,3%
15,1%
40,2%
71,0%
127,0%
*
*
Var. %
12,0%
8,5%
17,7%
43,8%
82,7%
175,0%
*
*
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2265
1882
1433
887
599
373
29
29
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2.420
1.988
1.575
1.172
930
781
454
455
Qtd. Mun.
com IC >
_1
2.468
2.010
1.610
1.202
994
946
633
635
Instituições
nanceiras
Sem
parcerias
Grupo
Pão de Açúcar
Grupo Pão de Açúcar
e Magazine Luiza
Grupo Pão de Açúcar,
Magazine Luiza e Via Varejo

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Conclusões
As parcerias entre instituições nanceiras e estabelecimentos de varejo é um fenômeno
que poderá se tornar cada vez mais comum à medida que surgem novas políticas de
ampliação de crédito ao consumo. Estratégias de canais que se utilizam de redes de varejo
como correspondentes bancários é válida porque permite que as instituições nanceiras
estabeleçam uma presença física perto de seus clientes sem abrir novas agências e, assim,
expandirem seu alcance a um custo potencialmente menor.
Podemos relacionar como achados deste trabalho, primeiramente, que as parcerias no geral
trazem benefícios para as instituições nanceiras, mas o grau desse benefício muda de
instituição para instituição e de parceria para parceria. A princípio, os pontos de atendimento de
correspondentes bancários aumentam o alcance das instituições, melhorando sua exposição ao
mercado, mas não necessariamente aumentam sua competitividade, à exemplo de instituições
de médio e pequeno porte que passariam a ter acesso a novas regiões, mas teriam cobertura
comparativamente inferior ao de seus concorrentes para as mesmas localidades.
Segundo ponto, há indícios de que essas parcerias possam ser mais efetivas para reforçar
estruturas de atendimento físico em locais que são mais decientes. Para algumas
instituições foi observada sobreposição de atuação quando combinamos lojas das redes
varejistas e agências bancárias, que pode se traduzir em benefícios menores em termos de
alcance, uma vez que a instituição já se encontra presente no território ocupado pelo ponto
de atendimento adicional.
Terceiro ponto, as parcerias parciais, que consistem na colaboração entre instituições
nanceiras e redes de varejo apenas para algumas regiões, são uma forma de otimizar essa
relação de colaboração. A distribuição de produtos nanceiros pode requerer um grau de
penetração maior em alguns estados ou em localidades especícas, o que pode justicar que
apenas parte da rede seja contratada para essa nalidade. As análises sugerem que mesmo
uma parceria parcial, que não englobe todas as lojas do varejista, pode ser interessante para
a distribuição de produtos bancários.
Finalmente, múltiplas parcerias não necessariamente podem ser vantajosas. Para algumas
parcerias, a relação de retorno por cada novo ponto de atendimento passa a ser cada vez
menor, geralmente, em razão da enorme sobreposição de lojas, agências, e de lojas de
redes de varejo concorrentes, traduzindo-se em um excesso de pontos de atendimento em
algumas localidades.

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