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La evaluación del alineamiento estratégico en las organizaciones
Autor:
Dr. C. Raúl Comas Rodríguez. Email: raul@uniss.edu.cu. Institución: Universidad de Sancti
Spíritus “José Martí Pérez”.Cargo: Jefe de Departamento de Ingeniería Industrial.
Coautores:
Dr. C. Alberto Medina León. Email: alberto.medina@umcc.cu. Institución: Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cargo: Director de Relaciones Internacionales.
Dra. C. Dianelys Nogueira Rivera. Email: dianelys.nogueira@umcc.cu. Institución:
Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cargo: Profesor Titular.
Ing. Félix Romero Bartutis. Email: felixr@uniss.edu.cu. Institución: Universidad de Sancti
Spíritus “José Martí Pérez”. Cargo: Profesor asistente.
Ing. Marisdany Lumpuy Rodríguez. Email: marisdany@uniss.edu.cu. Institución:
Universidad de Sancti Spíritus “José Martí Pérez”. Cargo: Profesor instructor.
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de hoy, motivadas por
los cambios socioeconómicos que
reclaman la incorporación de nuevos
métodos de gestión, necesitan gestionar
esfuerzos, recursos, capacidades y
adecuarse a las exigencias del entorno en
función de ganar en eficiencia y eficacia
en sus procesos (Yu Yuan Hung, Chung &
Ya Hui Lien, 2007; López Núñez, 2008;
Chacin, 2010).
La dirección estratégica, por su carácter
abarcador que integra en un solo
pensamiento estratégico todos los
sistemas, es la forma de gestionar las
organizaciones más aplicada. No
obstante, las organizaciones suelen
fracasar a la hora de implantar la
estrategia diseñada o gestionar sus
procesos porque carecen de un sistema
de gestión capaz de integrar y alinear
ambos elementos (Kaplan & Norton,
2008a, 2008b; Soler González, 2009; Amo
Baraybar, 2010).
Determinar el rumbo estratégico ya dejó
de ser el problema para muchas
organizaciones, el despliegue de la
estrategia diseñada para cumplir con la
misión y proporcionar el cambio para
alcanzar la visión es el reto a alcanzar
(Ronda Pupo, 2007).
Un nuevo momento de cambios en el
sistema empresarial es respaldado por los
lineamientos de la política económica y
social aprobados en el VI Congreso del
Partido Comunista de Cuba en el año
2011, explícitamente se enuncian
principios vitales para la dirección y
planificación estratégica que establecen
los lineamientos a seguir
1
. En este
contexto, el lineamiento 15 establece que,
el sistema de dirección y gestión
empresarial cubano (SDGE) se integrará a
las políticas de la actualización del modelo
económico para lograr empresas más
eficientes.
1
Lineamientos 7, 8, 12 y 15. (Partido
Comunista de Cuba, 2011)
Con el análisis anterior y otros estudios
realizados
2
, se corroboran un grupo de
dificultades en las empresas que
implantan el SDGE tales como: limitado
alineamiento estratégico en la gestión,
limitado enfoque en los procesos y hacia
la mejora continua, las herramientas de
control para la gestión empresarial se
aplican de forma aislada y sin integración
y no se implantan las estrategias en las
organizaciones.
De la situación problemática anterior, se
plantea como problema científico: el
limitado alineamiento estratégico en las
empresas que aplican el SDGE.
El objetivo general de la investigación es:
desarrollar un procedimiento que permita
evaluar el alineamiento estratégico en las
empresas que aplican el SDGE.
DESARROLLO
El equilibrio entre las prioridades
estratégicas a largo plazo y el trabajo
operativo es competencia de la dirección
estratégica, así como mantener la
correspondencia y armonía entre ambas
(Peña, Urdaneta & Casanova, 2010;
González Solán, 2012). Un buen
desempeño de los procesos no lleva al
éxito sin la dirección estratégica adecuada
y la mejor estrategia del mundo no logra
nada sin sólidas operaciones que la
ejecuten (Kaplan & Norton, 2008b,
2008a).
2
Estudios realizados a través de 17 trabajos
de diploma, 5 trabajos finales de diplomados,
9 tesis de maestría y el desarrollo de trabajos
de consultorías en organizaciones cubanas.
Las organizaciones suelen fracasar a la
hora de implantar la estrategia diseñada o
gestionar sus procesos porque carecen de
un sistema de gestión capaz de integrar y
alinear ambos elementos (Kaplan &
Norton, 2008b; Martos Calpena, 2009;
Amo Baraybar, 2010).
El alineamiento estratégico es un proceso
continuo que gestiona los factores de
coordinación, posibilita a la alta dirección
establecer y fortalecer relaciones de
cooperación entre los recursos,
capacidades, procesos e implicados en la
estrategia, para lograr efectos sinérgicos
que permitan alcanzar un valor agregado
en la organización (González Solán,
2012).
A pesar de la importancia del alineamiento
en las organizaciones y los trabajos sobre
su implicación en los resultados, son
pocos los estudios que se dirigen a como
evaluarlo. Dentro de los trabajos
dedicados a la evaluación del
alineamiento, son destacables los de
Decoene & Bruggeman (2006), McLean
(2006), Scherpereel (2006),
Sledgianowski, Luftman & Reilly (2006),
Khaiata & Zualkernan (2010) y González
Solán (2012).
Como elemento sinérgico que contribuye
a la integración de la dirección estratégica
dentro del control de gestión; se debe
evaluar el alineamiento entre los objetivos
estratégicos y los procesos de la
organización. Si se logra una buena
alineación entre ambos elementos, y los
indicadores definidos en el cuadro de
mando integral evalúan integralmente la
gestión, entonces se simplifica el camino,
se contribuye al alineamiento estratégico y
al logro de la eficacia (Medina León,
Nogueira Rivera, Hernández Nariño, et al.,
2010).
Procedimiento para la evaluación del
alineamiento estratégico
Después de definidas las categorías
básicas de la estrategia, e identificados
los procesos de la organización, se
contrastan para evaluar el alineamiento
estratégico entre los procesos y los
objetivos estratégicos.
La estrategia definida es efectiva si, los
objetivos estratégicos tienen su
concreción en los procesos relevantes y
los procesos responden a la estrategia.
Para evaluar el alineamiento estratégico
se define el procedimiento específico de la
figura 1 y sus pasos se describen a
continuación:
Paso 1. Crear matriz de impacto entre los
procesos y los objetivos estratégicos
Se construye una matriz (t
Tabla 1
) donde:
Se insertan por las filas los procesos
relevantes de la organización.
Se insertan en las columnas los
objetivos estratégicos definidos en la
estrategia.
Se evalúa cómo el proceso i repercute
en el cumplimiento del objetivo
estratégico j con un valor de 1 (impacto
bajo) a 10 (impacto alto) a partir de un
equipo de trabajo.
Se calcula la media del valor obtenido
por cada proceso (
m
Pr
) y cada objetivo
estratégico (
n
Oe
).
Tabla 1. Matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos.
1
Oe
2
Oe
3
Oe
…
n
Oe
Media del
Prm
1
Pr
x11
x21
x31
…
xn1
n
x
n
ii
11
1
Pr
2
Pr
x12
x22
x32
…
xn2
n
x
n
ii
12
2
Pr
Procesos
Objetivos
estratégicos
Figura 1: Procedimiento específico para
evaluar el alineamiento estratégico entre
los objetivos estratégicos y los procesos.
3. Calcular el índice de alineamiento estratégico
1. Crear matriz de impacto entre los procesos y los
objetivos estratégicos
2. Calcular el peso relativo de los procesos y los
objetivos estratégicos
4. Construir la matriz de alineamiento estratégico
5. Evaluar los resultados de la matriz de alineamiento
estratégico
3
Pr
x13
x23
x33
…
xn3
n
x
n
ii
13
3
Pr
…
…
…
…
…
…
…
m
Pr
x1m
x2m
x3m
…
xnm
n
x
n
iim
m
1
Pr
Media del Oen
m
x
Oe
m
jj
11
1
m
x
Oe
m
jj
12
2
m
x
Oe
m
jj
13
3
…
m
x
Oe
m
jnj
n
1
Paso 2 Calcular el peso relativo de los
procesos y los objetivos estratégicos
Se calcula el peso relativo para valorar el
nivel de importancia de cada uno de los
procesos y los objetivos estratégicos en la
organización. Para el cálculo de los pesos
relativos se puede utilizar el método de las
jerarquías analíticas u otros métodos
existentes
3
.
Paso 3 Calcular el índice de alineamiento
estratégico
El índice de alineamiento estratégico se
calcula a partir de la matriz de impacto
entre los procesos y los objetivos
estratégicos. Este indicador evalúa si los
objetivos estratégicos se encuentran
concretados en los procesos relevantes
de la organización.
Como premisa al cálculo del indicador, se
analizan los valores alcanzados en la
matriz de impactos, y se verifica que cada
objetivo estratégico haya alcanzado un
impacto alto (9 o 10) en algún proceso.
Esta premisa no es determinante pero es
un primer elemento de evaluación que
permite verificar problemas en el
alineamiento entre los procesos y
objetivos estratégicos.
3
Ver trabajo sobre los índices integrales
donde se resumen los métodos para el cálculo
de los pesos relativos (Medina León, Piloto
Fleitas, Nogueira Rivera, et al., 2011).
El índice de alineamiento estratégico se
calcula mediante la expresión 1.
n
jj
joOeIae 1)*(
(1)
Donde:
Iae
: índice de alineamiento estratégico.
j
Oe
: media del valor obtenido por el
objetivo estratégico j.
j
o
: peso relativo del objetivo j.
n: cantidad de objetivos estratégicos.
Para valorar el indicador, los expertos del
grupo de trabajo, a través del método
Delphi, determinan los niveles que
evalúan la capacidad de alineamiento
(Tabla 2).
Tabla 2. Escala de evaluación del
indicador de alineamiento estratégico
Nivel de alineamiento
Escala
Alto
6.50 -10
Aceptable
5 – 6.49
Bajo
4.00 – 4.99
Muy bajo
0 – 3.99
Paso 4 Construir la matriz de alineamiento
estratégico
Para construir la matriz de alineamiento
estratégico, primeramente, se calcula el
índice de alineamiento de los procesos
con los objetivos estratégicos, a partir de
la matriz de impacto entre los procesos y
los objetivos estratégicos. El índice de
alineamiento de los procesos con los
objetivos estratégicos evalúa si los
procesos relevantes de la empresa
aportan a la estrategia empresarial
definida.
El índice de alineamiento de los procesos
con los objetivos estratégicos se evalúa
mediante la expresión 2.
m
ii
ipIpr 1)*Pr(
(2)
Dónde:
Ipr
: Índice de alineamiento de los
procesos.
i
Pr
: media del valor obtenido por el
proceso i.
k
p
: peso relativo del proceso k
m: cantidad de procesos
La matriz de alineamiento estratégico es
construida con el Iae y el Ipr. Se define
una tabla de doble entrada (Figura 2)
donde se establece una línea de
demarcación sobre cada eje de manera
que se obtiene una matriz de cuatro
cuadrantes.
Paso 5 Evaluar los resultados de la matriz
de alineamiento estratégico
Del análisis realizado se definen dos
hipótesis fundamentales:
Los objetivos estratégicos se
encuentran concretados en los
procesos relevantes de la empresa.
Los procesos relevantes de la
empresa aportan a la estrategia de la
organización.
Para la evaluación de las hipótesis se
trabajan las posibles estrategias a definir
en cada cuadrante (
Cuadro 1).
Cuadro 1. Posibles estrategias según la matriz de alineamiento estratégico.
Interpretación
Estrategia
I
Los objetivos estratégicos se
encuentran alineados y manifiestos en
los procesos
Definir el sistema de control y
desplegar la estrategia formulada.
II
No todos los objetivos estratégicos
tienen su concreción en los procesos.
Revisar los objetivos estratégicos para
identificar aquellos que no tributan a
los procesos en la organización.
III
No todos los procesos relevantes tiene
su aporte a la estrategia
Identificar aquellas competencias
distintivas o mercados no alineados
con los objetivos estratégicos y
rediseñar la estrategia.
IV
No hay alineación entre los objetivos
estratégicos y los procesos.
Realizar el rediseño de la estrategia y
valorar la necesidad de una
reingeniería en los procesos.
Figura 2. Matriz de alineamiento estratégico.
Evaluación del alineamiento
estratégico en la Sucursal CIMEX SS.
Paso 1 Crear matriz de impacto entre los
procesos y los objetivos estratégicos
Se creó la matriz de impacto entre los
procesos y los objetivos estratégicos con
la evaluación de cómo cada proceso
repercute en el cumplimiento de cada
objetivo estratégico. Después de culminar
los impactos se calcularon las medias de
cada proceso y cada objetivo estratégico.
En CIMEX SS se determinó trabajar con
todos los procesos al estar identificados
solo nueve procesos en la organización.
La matriz de impacto se muestra en la
tabla 3.
Tabla 3. Matriz de impactos entre los procesos y objetivos estratégicos
Objetivos
estratégicos
Procesos
1
2
3
4
5
6
7
8
Media
1
7
10
10
7
8
6
10
6
8.000
2
8
7
8
10
7
5
8
5
7.250
3
10
8
6
4
8
7
6
10
7.375
4
8
10
10
8
8
6
10
5
8.125
5
8
4
6
4
10
6
6
8
6.500
6
7
6
7
6
8
10
6
3
6.625
7
6
6
7
6
8
10
5
3
6.375
8
5
6
6
6
7
10
6
3
6.125
9
5
7
7
8
7
10
6
3
6.625
Media
7.111
7.111
7.444
6.556
7.889
7.778
7.000
5.111
Paso 2 Calcular el peso relativo de los
procesos y los objetivos estratégicos
Se calculó el peso relativo de cada proceso
y objetivo estratégico para valorar el nivel de
importancia de ellos. Se utilizó el método
AHP para el cálculo. Los pesos relativos de
cada proceso y objetivo estratégico se
muestran en la tabla 4.
Paso 3 Calcular el índice de alineamiento
estratégico
Antes de calcular el índice de alineamiento
estratégico se analizó que todos los
procesos alcanzaron en la matriz al menos
un impacto alto (10) que confirma que todos
los objetivos estratégicos tienen
representación en los procesos.
Al analizar el índice de alineamiento
estratégico (tabla 4) en CIMEX SS, cuyo
valor fue de 7.26, se evidenció que existe un
alto alineamiento estratégico; por lo que los
objetivos estratégicos definidos tienen su
concreción en los procesos.
Tabla 4. Cálculo del índice de alineamiento estratégico
Objetivos estratégicos
Media
Peso
Relativo
1
Aumentar de manera sostenida las utilidades
7.1111
0.2221
1.5790
2
Avanzar en el perfeccionamiento de la gestión de la
Sucursal
7.1111
0.0988
0.7023
3
Mantener el AVAL del sistema de gestión de la
calidad
7.4444
0.1543
1.1488
4
Alcanzar un uso más eficiente del Capital Humano
6.5556
0.1280
0.8389
5
Elevar los resultados en la comercialización
7.8889
0.2209
1.7429
6
Elevar la eficacia en los indicadores de estado de la
infraestructura y el de ejecución de los planes de
mantenimiento constructivo y tecnológico
7.7778
0.0900
0.6999
7
Consolidar el sistema de Control Interno
7.0000
0.0600
0.4199
8
Elevar la disciplina financiera
5.1111
0.0260
0.1329
Índice de alineamiento estratégico
7.2646
Paso 4 Construir la matriz de alineamiento
estratégico
Para construir la matriz de alineamiento
estratégico se calculó el índice de
alineamiento de los procesos en CIMEX
SS (tabla 5) cuyo valor fue de 7.22.
Tabla 5. Cálculo del indicador de alineamiento de los procesos
Procesos
Media
Peso
Relativo
1
Gestión Estratégica
8.000
0.25275
2.0220
2
Gestión del Capital Humano
7.250
0.12352
0.8955
3
Gestión Económica Financiera
7.375
0.08427
0.6214
4
Seguimiento, medición, análisis y mejora
8.125
0.10600
0.8612
5
Comercialización
6.500
0.31983
2.0788
6
Inversiones
6.625
0.04994
0.3308
7
Mantenimiento
6.375
0.02254
0.1437
8
Transporte
6.125
0.02058
0.1260
9
Servicios Técnicos
6.625
0.02058
0.1363
Índice de alineamiento de los procesos
7.2160
La matriz de alineamiento estratégico de
CIMEX SS se muestra en la Figura 3.
Paso 5. Evaluar los resultados de la
matriz de alineamiento estratégico
La matriz de alineamiento estratégico
mostró que CIMEX SS se encuentra en el
primer cuadrante por lo que se puede
continuar con el despliegue de la
estrategia definida.
CONCLUSIONES
1. En la gestión empresarial cobra fuerza
el alineamiento estratégico de los
diferentes niveles de decisión. Los
pocos trabajos realizados para medir
Figura 0. Matriz de alineamiento estratégico
de CIMEX SS.
el alineamiento estratégico poseen
como deficiencia que no evalúan la
correspondencia entre la planeación
estratégica y los procesos de la
organización.
2. El procedimiento específico para
evaluar el alineamiento estratégico
contribuye, a través del índice y la
matriz de alineamiento estratégico, a
verificar que los objetivos estratégicos
tengan su concreción en los procesos
relevantes de la organización y que no
exista alguna competencia distintiva o
mercado que no se encuentre
representado en la estrategia; a partir
de los resultados de la evaluación se
toman las acciones correctivas
necesarias antes de definir el sistema
de control y culminar la
implementación del procedimiento.
3. La aplicación en la Sucursal CIMEX
Sancti Spíritus brindó como resultados
la posibilidad de evaluar el
alineamiento estratégico a través del
indicador de alineamiento estratégico
y la matriz de alineamiento
estratégico y comprobar que los
objetivos estratégicos tienen su
concreción en los procesos de la
organización, y a su vez, los procesos
tributan al cumplimiento de la
estrategia.
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