La felicidad en el trabajo: un reto alcanzable para las empresas

Abstract

Cuando hablamos de felicidad en el trabajo no nos referimos a la felicidad como una
responsabilidad de la empresa o felicidad impuesta por decreto, sino a la promoción
de la calidad de vida de las personas en las organizaciones. La felicidad en el trabajo
se puede medir y alcanzar. Este artículo ofrece una herramienta para medirla y las
claves para alcanzarla. El liderazgo es una de las fuentes básicas de felicidad en
el trabajo, en concreto, necesitamos líderes que sean referentes, motivadores, inspiradores
y que tengan en cuenta las necesidades individuales de sus colaboradores.

Full text

BIENESTAR
La felicidad en el trabajo:
un reto alcanzable para las
empresas
Cuando hablamos de felicidad en el trabajo no nos referimos a la felicidad como una
responsabilidad de la empresa o felicidad impuesta por decreto, sino a la promoción
de la calidad de vida de las personas en las organizaciones. La felicidad en el trabajo
se puede medir y alcanzar. Este artículo ofrece una herramienta para medirla y las
claves para alcanzarla. El liderazgo es una de las fuentes básicas de felicidad en
el trabajo, en concreto, necesitamos líderes que sean referentes, motivadores, inspi-
radores y que tengan en cuenta las necesidades individuales de sus colaboradores.
Andrés Salas Vallina, profesor de Administración y Dirección de Empresas de Florida Universitaria
andres.salas@uv.es
Capital Humano
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FICHA TÉCNICA
Autor: SALAS VALLINA, Andrés.
Título: La felicidad en el trabajo: un reto alcanzable para
las empresas.
Fuente: Capital Humano, nº 325. Noviembre, 2017.
Resumen: Este artículo revisa el concepto de felicidad y
de felicidad en el trabajo. Las empresas necesitan pro-
mover una dimensión más humana desde sus Depar-
tamentos de Recursos Humanos, donde las personas
importen. Destaca el valor de la calidad de vida en el
trabajo como elemento clave para las personas, más allá
de los beneficios demostrados sobre el desempeño la-
boral. Un reciente artículo científico ha validad una nue-
va escala de felicidad en el trabajo. Siguiendo esta in-
vestigación, la felicidad se compondría de compromiso
individual (energía y pasión en el trabajo), satisfacción
laboral (valoración objetiva de las condiciones de tra-
bajo, incluyendo la promoción laboral), y compromiso
organizativo afectivo (sentimientos de pertenencia a la
organización). Este artículo ofrece esta escala de medi-
da, y además se analiza un factor esencial en la promo-
ción de la felicidad en el trabajo: el estilo de liderazgo.
Descriptores: Felicidad en el trabajo / Liderazgo / Cali-
dad de vida laboral
habilidades, buscando objetivos importantes. Ambos as-
pectos de la felicidad son necesarios para explicarla, al
menos a largo plazo. Algunas investigaciones han mostrado
que la felicidad representa mejor la calidad de vida que
la salud o el bienestar.
Algunos autores a rman que la felicidad está aislada de
medidas como la productividad y la satisfacción laboral,
y sería deseable considerarla también como un  n en sí
mismo. Lo cierto es que averiguar cómo incrementar
nuestra felicidad es una cuestión compleja de responder
FelicidAd eN el trABAJo
Las personas buscamos continuamente conseguir una
vida familiar perfecta, un buen trabajo, un gran coche,
una excelente casa y todo con los recursos que conse-
guimos a través de nuestro trabajo. Sin embargo, incluso
alcanzando estos objetivos, la gente se pregunta qué más
puede hacer para llegar a ser feliz. Analizar nuestro lugar
l
a humanidad, históricamente, ha luchado por
conseguir la felicidad. La idea de que lo im-
portante en la vida no es sólo vivir, sino vivir
bien, se remonta a la antigüedad. El concepto
de felicidad ya se encontraba en la antigua
Grecia, en la que Demócrito (460-370 A.C.)
muestra su visión subjetiva de la felicidad, según la cual
ésta no depende sólo de las circunstancias sino también
de la visión particular de cada uno. Platón de nió la feli-
cidad de forma más objetiva, como el disfrute de lo que
es bueno y bello. Aristóteles analizó la felicidad separando
el aspecto eudaimónico, del eudónico, referido al placer,
y actualmente existe unanimidad en que la felicidad se
compone de ambos aspectos.
El primero se re ere a los sentimientos de placer en la vida,
tanto la valoración que hacemos de nuestras relaciones,
salud, trabajo, como al hecho de tener más sentimientos
positivos que negativos. El aspecto eudaimónico es aquel
que se identi ca con hacer lo que uno debe hacer en la
vida siendo coherente, buscando desarrollar las propias
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de trabajo puede ayudar a explicar por qué nos hacemos
esta pregunta. No parece que nuestros trabajos hoy en
día nos ayuden a mejorar nuestro bienestar. ¿Qué está
pasando en las organizaciones? ¿Hacia dónde se dirige la
gestión de las personas?
La tendencia existente a simpli car, estandarizar, medir
y controlar el trabajo refuerza las relaciones jerárquicas
entre el trabajador y sus superiores, con la consecuencia
de aumentar la productividad laboral. Sin embargo, ade-
más se produce otro efecto paralelo consistente en que
el trabajador percibe que sus habilidades no son únicas
y puede ser fácilmente sustituido por máquinas o por
cualquier otro trabajador, por lo que pierde su seguridad
laboral y su poder de negociación: las empresas se están
deshumanizando.
Esta forma de ganar en productividad también tiene
como consecuencia el aumento del estrés laboral. Existen
organizaciones donde se monitorea la actividad laboral
enviando avisos mediante luces verdes o rojas en función
de lo productivo que es cada trabajador. Las consecuencias
del estrés laboral van desde dolores de cabeza, volverse
más irritable en otros ámbitos fuera del trabajo hasta
enfermedades que pueden poner en peligro la vida de
cualquiera. Se a rma que el estrés aparece cuando nuestra
actividad laboral frustra la capacidad del trabajador de
conseguir sus objetivos personales atacando a la propia
autoestima.
En diversos estudios España se sitúa en posiciones muy
bajas en el grado de satisfacción laboral. Factores como
la injusticia y los grandes salarios de las altas direcciones
tienen una relación directa con la satisfacción laboral y son
elementos que no han mejorado en las organizaciones en
los últimos años, sino más bien al contrario. Sin embargo,
cuando el lugar de trabajo se diseña y gestiona creando un
signi cado para sus empleados, éstos tienden a tener mejor
salud y a ser más felices, y esto lleva a tener empleados más
productivos y que prestan mejores servicios. Salud, felicidad
y productividad son ingredientes básicos para vivir en una
buena sociedad. Mejorar únicamente la productividad no
es su ciente. Para conseguir personas felices en su vida es
condición necesaria que sean felices en su trabajo.
Cuando hablamos de felicidad en el trabajo no nos referi-
mos a la felicidad como una responsabilidad de la empresa
o felicidad impuesta por decreto, sino a la promoción
de la calidad de vida de las personas en las organiza-
ciones, buscando una vinculación positiva de la persona
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con el trabajo. La felicidad en el trabajo no consiste en
aprender a parecer feliz al relacionarnos con los demás
o al realizar nuestra actividad laboral. La felicidad en el
trabajo es un sentimiento sincero que va más allá de la
satisfacción laboral y que genera harmonía, pasión, com-
promiso y sentimientos de pertenencia a la organización.
Las personas más felices sí sienten una conexión entre lo
que hacen en el trabajo y una meta superior o de valor
importante. Según Fisher (2010), la felicidad en el trabajo
puede incrementarse a través de:
−
Una cultura organizativa saludable, respetuosa y de
apoyo.
−Un liderazgo competente a todos los niveles.
−Un trato justo, seguridad y reconocimiento.
−
Un diseño de los puestos de trabajo para que sean
interesantes, retadores, autónomos y con feedback.
−
Facilitar el desarrollo de habilidades para mejorar
las competencias y permitir el crecimiento personal.
−Selección de las personas para que se ajusten bien a
la organización y al puesto.
−Refuerzo del ajuste a través de entrevistas de trabajo
realistas y prácticas de socialización.
−
Reducción de molestias e incremento de la puesta en
práctica de mejoras.
−Persuasión a los empleados para que no acepten en-
tornos laborales por debajo de lo ideal.
−
Puesta en práctica prácticas de trabajo de alto ren-
dimiento.
Las principales causas de la felicidad en las organizaciones
tienen relación con las características de la organización,
del trabajo, del supervisor y otros aspectos del entorno.
Otros autores proponen una serie de factores motiva-
cionales en el trabajo, como son permitir el control del
propio trabajo por uno mismo, facilitar poner en práctica
habilidades personales, la existencia de variedad en las
tareas, crear entorno transparente, relacionarse con
otras personas, tener buenas condiciones salariales, tener
seguridad física o una supervisión que demuestre apoyo.
Hay importantes conexiones entre el estilo de liderazgo y
la satisfacción laboral. El liderazgo carismático (liderazgo en
el que los colaboradores consideran al líder un referente
que les aporta seguridad) se ha relacionado con la satis-
facción laboral. La conanza en el líder está positivamente
relacionada con la satisfacción laboral y compromiso,
mientras que la supervisión abusiva reduce la felicidad.
¿Qué consecuencias tiene la felicidad en el trabajo? Di-
versas publicaciones cientícas muestran que las personas
más satisfechas con su trabajo tienen menos intención
de abandonar la empresa, presentan menores niveles
de burnout y tienen una mejor salud física. En general,
la actitud positiva en el trabajo mejora la efectividad
individual, la cooperación, el comportamiento cívico y el
desempeño laboral.
iNFlueNciA del liderAZgo
Conocer con cierta profundidad la función de la dirección
empresarial requiere la necesidad de analizar no sólo los
roles administrativos (planicación, organización, dirección
y control) sino también los comportamientos de los di-
rectivos en su trabajo. Mintzberg (1983) propuso que el
trabajo directivo es variado, fragmentado, breve, realizado
a un ritmo agotador y comunicándose principalmente de
forma verbal. Además, actualmente el directivo se carac-
teriza por tener la necesidad de recopilar continuamente
información tanto interna como externa de la organización
para poder tomar las decisiones más adecuadas.
La idea de liderazgo se centra en aspectos informales, en
cómo movilizar a la gente, en la habilidad de inspirar a los
colaboradores, de asumir riesgos para innovar. La dirección
pone más énfasis en aspectos formales, en procesos e
incentivos. Los retos del entorno actual exigen ser capaz
de afrontar nuevos desafíos, orientación a resultados,
poder aprender del exterior, entender el entorno y su
inuencia, pensar y actuar de forma estratégica, construir
nuevas formas de trabajo y ser capaz de comunicar la visión
personal del cambio necesario. Además, los líderes ya no
pertenecen únicamente a los altos puestos de dirección,
sino que se reparten a diferentes niveles en las organi-
zaciones. Los líderes estratégicos son necesarios en los
niveles más altos, con capacidad de visión, de negociación,
y concienciados de la cultura y política del entorno. Los
líderes de equipo, a un nivel más intermedio, necesitan
tener habilidades interpersonales para construir equipos.
A niveles inferiores, son necesarios los líderes técnicos,
con habilidades profesionales.
liderAZgo trANsForMAcioNAl
El concepto de líder transformacional se ampliamente
conocido en las investigaciones del área de organización
de empresas. Las personas que han demostrado tener
las características de este tipo de liderazgo han existido
desde se remonta la antigüedad Genghis Khan era un líder
transformacional que entre los siglos XII y XIII unió a las
tribus mongolas para crear uno de los mayores imperios
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de la historia. Otro ejemplo es Mahatma Gandhi, un líder
conocedor de sus creencias y valores, capaz de comu-
nicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar
esos valores y creencias. A pesar de que estos líderes han
sido capaces de generar revoluciones.
El liderazgo transformacional implica la interacción del
líder con sus colaboradores de forma respetuosa con sus
emociones, valores y objetivos a largo plazo, incluyendo
la satisfacción de sus necesidades y tratándoles como
seres humanos. Mientras que otras teorías del lideraz-
go se re eren al concepto de “in uencia”, el liderazgo
transformacional tiene más que ver con una capacidad
especial de in uir que impulsa a los colaboradores a
buscar alcanzar algo más allá de lo que ellos mismos o
sus líderes esperaban inicialmente.
El concepto de liderazgo transformacional puede de -
nirse como “alguien que busca tanto el potencial en sus
colaboradores, como satisfacer mayores necesidades
comprometiéndolos totalmente con la organización”
(Burns, 1978). Así mismo, sugiere que el líder transforma-
cional genera una relación cuyo resultado es “una mutua
estimulación que transforma a los colaboradores en líderes
y podría convertir a los líderes en agentes morales”. Burns
a rmó que era posible distinguir entre líderes transaccio-
nales y transformacionales. En la siguiente tabla pueden
apreciarse las principales diferencias entre el estilo de
liderazgo transaccional y transformacional.
liderAZgo trANsAccioNAl Y
liderAZgo trANsForMAcioNAl
Numerosas investigaciones han estudiado la relación entre el
estilo de liderazgo transformacional y la satisfacción laboral.
En algunos estudios se han relacionado algunas caracterís-
ticas del liderazgo transformacional con el bienestar de los
empleados. Por ejemplo, la consideración individual, uno de
los factores del liderazgo transformacional que supone que
el líder presta atención a las necesidades y a los sentimientos
de sus colaboradores, se ha asociado con la satisfacción
laboral. La inspiración motivadora, que aporta un marco
de referencia que reduce la ambigüedad y aporta claridad
en cuanto al resultado esperado, se relaciona con menores
niveles de estrés. Otros estudios también han relacionado el
liderazgo transformacional con el bienestar de los empleados.
La National Opinion Research Corporation (NORC)
demostró que los trabajadores dirigidos por un buen líder
estaban mucho más satisfechos en su trabajo inmediato
y otros ámbitos más amplios que los que trabajaban con
malos jefes. Aquellos directivos que dan la oportunidad
a sus colaboradores de opinar en los objetivos, que tie-
nen en cuenta las necesidades y valores de éstos y en
de nitiva integran a sus empleados en la organización,
crean mayores niveles de satisfacción laboral frente a los
colaboradores que no tienen la oportunidad de trabajar
en este contexto. La integración de los trabajadores en
la organización puede generar un aumento de la calidad
y de la productividad siempre que se apliquen buscan-
do satisfacer las necesidades de los trabajadores. Esto
puede comprobarse revisando los métodos japoneses
de supervisión aplicados a las factorías estadounidenses.
¿cóMo geNerAMos lÍderes
trANsForMAcioNAles?
Los líderes transformacionales son aquellos capaces de in-
 uir, motivar, estimular intelectualmente y tener en cuenta
de forma individual y personalizada a sus seguidores. Las
cuatro características clave del líder transformacional son:
1.
In uencia idealizada: El líder transformacional es
un elemento de referencia para sus colaboradores.
Transmite admiración, respeto y con anza. Los cola-
boradores quieren imitarle y le atribuyen capacidades
fuera de lo habitual, persistencia y determinación. La
in uencia idealizada, por tanto, se compone por una
parte del comportamiento del líder y por otra de
aquello que le atribuyen los colaboradores. Además,
la in uencia idealizada lleva aparejado el hecho de
asumir mayores riesgos y de realizar aquello que se
considera correcto, con altos niveles de ética y moral.
2.
Motivación inspiradora: El líder transformacional
propone nuevos desafíos a sus colaboradores. Les mo-
LÍDER
TRANSACCIONAL LÍDER
TRANSFORMACIONAL
-Se informa que lo que
espera el trabajador de
su trabajo y trata de ase-
gurar que el trabajador
lo consigue si lo merece.
Premia el esfuerzo.
-Es sensible a los intereses
inmediatos del trabajador
si cumple con su trabajo.
-Hace conscientes a los
colaboradores de la im-
portancia y el valor de los
objetivos asignados y ense-
ña la forma de alcanzarlos.
-Transmite la importancia
del interés común en la
organización por encima
del interés individual.
-Alterna los niveles de
necesidades de los cola-
boradores y aumenta el
rango de necesidades.
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tiva, les transmite optimismo, les hace ver situaciones
futuras positivas, de forma que consiga inuirles para
compartir objetivos.
3. Estimulación intelectual: El liderazgo transforma-
cional implica que el líder haga que sus colaboradores
tengan que replantearse la forma de solucionar pro-
blemas, estimulándoles a ser innovadores y creativos.
Si un colaborador se equivoca no se le castigará con
hacerlo público, y se les motiva a que aporten ideas
aunque no coincidan con las de sus responsables.
4.
Consideración individualizada: el líder transforma-
cional es responsable del desarrollo profesional de sus
colaboradores. Detecta las necesidades de cada uno
de ellos, es decir, considera que cada colaborador es
diferente y se adapta a sus exigencias, creando nuevas
oportunidades de aprendizaje generando un clima ade-
cuado para ello. El líder promueve una comunicación de
dos direcciones con sus colaboradores, no una mera
transmisión de información, por lo que se le considera
una persona que escucha. A medida que va desarrollando
a sus colaboradores, se les delega tareas, las cuales se
controlan para detectar posibles necesidades de apoyo.
¿cóMo MediMos lA FelicidAd eN el
trABAJo?
Las últimas investigaciones indican que la felicidad en
el trabajo se puede cuanticar. Así lo revelan estudios
como Salas-Vallina et al. (2017)2, proponiendo una
medida de la felicidad en el trabajo a través de un
cuestionario de nueve ítems. Esta medida recoge de
forma amplia actitudes positivas en el trabajo que
se consideran indicadores clave de la felicidad en el
trabajo: compromiso individual, satisfacción laboral y
compromiso organizativo afectivo.
El compromiso individual se reere a los sentimientos
de energía y pasión en el trabajo, a la sensación de que
no somos conscientes de que el tiempo pasa mientras
trabajamos. La satisfacción laboral valora de forma ob-
jetiva las condiciones laborales (salario, oportunidades
de promoción, conciliación de la vida familiar y labo-
ral). El compromiso organizativo afectivo se reere a
los sentimientos de pertenencia a la organización, que
promueven la integración del empleado en ésta y su
delidad. A continuación presentamos la escala de me-
dición de la felicidad en el trabajo, publicada en diversos
artículos cientícos.
Esta escala permite medir el grado de felicidad de los
empleados de forma cuantitativa. Es una escala reciente,
por lo que supone utilizar una herramienta novedosa
fruto de recientes investigaciones cientícas en el área de
Organización de Empresas. Para utilizarla, los empleados
deben de valorar en una escala de uno a siete puntos
el grado en el que están de acuerdo con cada una de
las armaciones. La puntuación máxima de la escala es
de sesenta y tres puntos, si sumamos las valoraciones
realizadas a cada uno de los nueve ítems.
Podemos considerar que valores inferiores a quince puntos
indican un grado de felicidad en el trabajo muy bajo, valores
entre quince e inferiores a treinta puntos indicarían un
grado de felicidad bajo, valores entre treinta e inferiores
a cuarenta y cinco puntos indicarían un grado de felicidad
aceptable, y valores superiores a cuarenta y cinco puntos
mostrarían un grado de felicidad alto. Esta escala de medida
aporta dos ventajas importantes. La primera, es que ha
sido validado cientícamente, y la segunda es que es un
cuestionario corto, lo cual lo convierte en enormemente
operativo para cualquier empresa, independientemente
del número de trabajadores a evaluar.¾.
2 SALAS-VALLINA, Andrés y FERNANDEZ, Rafael. “The HRM-performance relationship
revisited: inspirational motivation, participative decision making and happiness at work
(HAW)”. Employee Relations: The International Journal, 39, 626-642.
ESCALA DE MEDICIÓN DE LA FE-
LICIDAD EN EL TRABAJO
COMPROMISO INDIVIDUAL
1. En mi trabajo, me siento fuerte y vigoroso.
2. En mi trabajo soy entusiasta.
3. Siento que el tiempo no pasa mientras trabajo.
SATISFACCIÓN LABORAL
4. Estoy satisfecho con la naturaleza de mi trabajo.
5. Estoy satisfecho con las oportunidades de promoción
que existen en mi organización.
6. En general, estoy satisfecho con mi trabajo.
COMPROMISO ORGANIZATIVO AFECTIVO
7. Sería muy feliz si pasara el resto de mi vida profe-
sional en esta organización.
8. Me siento emocionalmente ligado a esta organización.
9. Tengo un fuerte sentimiento de pertenencia a esta
organización.
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