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Das Arbeitgeberfragerecht im Anbahnungsverhältnis: Kritische Analyse und dogmatische Grundlegung
Abstract
Das vorvertragliche Fragerecht des Arbeitgebers war Gegenstand einer Fülle von gerichtlichen
Entscheidungen und wird im Schrifttum als klassisches, im Wesentlichen argumentationsgesättigtes
Problemfeld angesehen, dem allenfalls aus Anlass gesetzlicher Änderungen neue Aspekte abzugewinnen sind. Studiert man die herrschende Lehre im Detail, so muss ihre breite Akzeptanz überraschen: Zwar vermögen die erzielten Ergebnisse nicht selten zu überzeugen, ihre Herleitung bleibt jedoch durchgehend vage und hält einer kritischen Analyse nicht stand.
... B. offizielle Vertreter von Kirchen oder politische Parteien) sowie für potenziell unternehmensschädigende Werthaltungen, und man mag argumentieren, dass Werte mit engem Bezug zum Unternehmen und zur Tätigkeit jedenfalls bei verantwortlichen Positionen gefordert werden dürfen (vgl. Kaehler 2006). Auch hier aber ergibt sich die Schwierigkeit, dass die inneren Werte einer Person eben persönlich sind und nicht zwingend ihren behauteten Werten entsprechen müssen. ...
Wer, als Personalverantwortlicher oder Lehrender, schon einmal damit befasst war, Führung in Organisationen zu gestalten bzw. zu vermitteln und dafür nach theoretischen Grundlagen gesucht hat, wird sich im vorstehenden Zitat vermutlich wiederfinden. Aus Rezipientensicht steht die schiere Masse einschlägiger Veröffentlichungen ganz einfach im Widerspruch zu ihrem eher beschränkten Erklärungswert. Freilich soll das Tucholsky-Zitat die etablierten Führungstheorien keineswegs pauschal abwerten. Viele von ihnen beruhen auf scharfsinnigen Überlegungen, die meisten werden seit Jahrzehnten empirisch untersucht und immer weiter verfeinert. Sie behandeln jeweils bestimmte Ausschnitte des Gesamtphänomens Führung aus bestimmten Perspektiven und tragen damit zum Gesamtbestand des verfügbaren Wissens bei. Die Tatsache, dass sie weder einzeln noch in Summe ein umfassendes Verständnis und vor allem keine systematische Gestaltung funktionierender Personalführung ermöglichen, darf nicht dazu verleiten, die wichtigen theoretischen Impulse zu ignorieren, die in ihnen durchaus enthalten sind. Sehr treffend benutzt Kieser (1995) für Organisationstheorien die alte Metapher von den Blinden und dem Elefanten: Jeder von ihnen ertastet nur ein Körperteil – Bauch, Ohr, Bein, Rüssel, Schwanz – und beschreibt den Elefanten anschließend aus seiner eingeschränkten Perspektive entweder als Mauer, Fächer, Baumstamm, Schlange oder Seil.
... B. offizielle Vertreter von Kirchen oder politische Parteien) sowie für potenziell unternehmensschädigende Werthaltungen, und man mag argumentieren, dass Werte mit engem Bezug zum Unternehmen und zur Tätigkeit jedenfalls bei verantwortlichen Positionen gefordert werden dürfen (vgl. Kaehler 2006). Auch hier aber ergibt sich die Schwierigkeit, dass die inneren Werte einer Person eben persönlich sind und nicht zwingend ihren behauteten Werten entsprechen müssen. ...
Zur Entwicklung und Implementierung betrieblicher Führungsmodelle empfiehlt sich ein projekthaftes Vorgehen in fünf Phasen. Phase 1 ist die Erstellung eines Modellentwurfs. Phase 2 besteht aus der Festlegung des eigentlichen Führungsmodells. Phase 3 beinhaltet die Anpassung der Führungsinfrastruktur. Phase 4 umfasst die Kommunikation und Schulung des Modells. Phase 5 schließlich bezeichnet die Umsetzung im Führungsalltag. Organisationen, die den Aufwand für eine vollständige Neueinführung bzw. Überarbeitung des Führungsmodells scheuen, sollten einzelne Komponenten der Komplementären Führung implementieren, um wenigstens die gröbsten Missstände abzustellen und Teilverbesserungen zu erreichen.
Im vorstehenden Kapitel wurde ein kritischer Überblick über die wesentlichen Führungstheorien und -konzepte gegeben und dargelegt, welche Elemente Anknüpfungspunkte für das Theoriemodell der Komplementären Führung bilden. Diese Theorie soll Strukturelemente beschreiben, derer es bedarf, um Personalführung in der Praxis – über normative Vorgaben bzw. Empfehlungen – systematisch zu prägen und flächendeckend wirksam zu gestalten. Das in Abschn. 2.3.1.1 vorgestellte Prozessdiagramm wurde dabei als Bezugsrahmen für die Kapitelgliederung verwendet, was möglich ist, da fast alle Theorieansätze sich auf einen oder einige wenige Führungsaspekte konzentrieren. Zu unterscheiden sind eigenschaftsorientierte, einstellungsorientierte, aufgabenorientierte, modalitätsorientierte, beziehungsorientierte, kulturorientierte, systemorientierte, entscheidungsorientierte, situationsorientierte, kontextorientierte, wirkungsorientierte und ergebnisorientierte Theorieansätze der Führung. Allerdings bleibt die Zuordnung mitunter willkürlich, denn weder lassen sich die einzelnen Prozessaspekte theoretisch perfekt voneinander abgrenzen, noch sind sämtliche Theorien eindeutig zuzuordnen. Dennoch trägt die Gliederung zum systematischen Verständnis bei und erleichtert den Überblick.
In der Kategorie „Arbeitsaufgaben steuern“ werden jene Führungsaufgaben thematisiert, die der unmittelbaren Steuerung der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiters dienen. Es geht dabei darum, diese Arbeit zu definieren, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen und die Leistung bei der Aufgabenerfüllung zu beurteilen. Nicht anders als bei den übrigen Führungsaufgaben liegt auch dies primär in der Verantwortung des Mitarbeiters, d. h. er übernimmt sie idealerweise selbst. Selbstständige Mitarbeiter suchen sich ihre Aufgaben, verschaffen sich ihre Ressourcen und wissen, ihre Leistung einzuschätzen. Nur bei entsprechenden Selbstführungsdefiziten greifen die direkte Führungskraft und andere Führungsakteure kompensatorisch-komplementär ein.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
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