TFM Cristian Granados

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Cristian Granados Sánchez
El proceso de innovación en empresas de industrias creativas e
intensivas en conocimiento.
Trabajo final del Máster en Investigación de Empresa
Universidad de Barcelona
Facultad de Economía y Empresa
Autor: Cristian Granados Sánchez
Directora: Dra. Montserrat Pareja
Co - Directora: Dra. Mercè Bernardo
Universitat de Barcelona
“Aunque solo existiera una verdad única, no se podrían pintar cien
cuadros sobre el mismo tema” Pablo Picasso.

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Índice de Contenido
Resumen
………………………………………………………………………
3
Parte 1. Introducción
………………………………………………………………………
4
1.1 Introducción
………………………………………………………………………
4
1.2 Justificación
………………………………………………………………………
5
1.3 Objetivo general
………………………………………………………………………
5
1.4 Metodología
………………………………………………………………………
5
Parte 2. Innovación, clasificación y concepto
………………………………………………………………………
7
2.1 Evolución de los estudio sobre innovación
………………………………………………………………………
7
2.2 Definición de la innovación
………………………………………………………………………
8
2.3 Clasificación de la innovación
………………………………………………………………………
10
2.4 Medición de la innovación
………………………………………………………………………
13
2.5 Condicionantes de la innovación
………………………………………………………………………
16
Parte 3. El proceso de innovación
………………………………………………………………………
18
3.1 Modelos de proceso de innovación
………………………………………………………………………
20
3.1.1 Modelos lineales y de empuje tecnológico
………………………………………………………………………
20
3.1.2 Modelos interactivos y de market pull
………………………………………………………………………
22
3.1.3 Modelos integrados
………………………………………………………………………
24
3.1.4 Modelos de integración de sistemas
………………………………………………………………………
25
3.1.5 Modelos de aprendizaje constante
………………………………………………………………………
28
3.2 Limitaciones e influencia del entorno
………………………………………………………………………
34
3.3 Patrones territoriales de las ICC e IC.
………………………………………………………………………
35
Parte 4. Proceso de innovación en las IC e ICC
………………………………………………………………………
39
4.1 Industrias Creativas: concepto y clasificación
………………………………………………………………………
39
4.2 Proceso de innovación en las IC
………………………………………………………………………
42
4.2.1 Resumen de proceso de innovación en IC.
………………………………………………………………………
52
4.3 ICC, conceptos y clasificación
………………………………………………………………………
53
4.4 Proceso de innovación en ICC.
………………………………………………………………………
54
4.4.1 Proceso de innovación en ICC de servicios
………………………………………………………………………
55
4.4.2 Proceso de innovación en ICC tecnológicas
………………………………………………………………………
61
4.4.3 Resumen proceso de innovación en ICC
………………………………………………………………………
66
Parte 5. Resultados generales
………………………………………………………………………
70
Parte 6. Conclusiones
………………………………………………………………………
72
6.1 Futuras investigaciones y limitaciones
………………………………………………………………………
73
Bibliografía
………………………………………………………………………
75
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Resumen
Las industrias intensivas en conocimiento (ICC) y las industrias creativas (IC), han sido objeto de
estudio como formas de producción enmarcadas en una economía dominada por los factores
intangibles, y clasificadas como industrias altamente innovadoras. En este sentido, el objetivo de
este trabajo es analizar y comparar, a través de una revisión de literatura, el proceso de
innovación en estas industrias. Sobre esto, se han identificado factores y actividades que
caracterizan y diferencian a cada industria, y a su proceso de innovación. Dados estos resultados,
se proponen cuatro futuras líneas de investigación.
Palabras clave: proceso de innovación; industrias creativas; industrias intensivas conocimiento.
Abstract
The creative and knowledge industries, have been studied like a production system within an
economy driven by intangible factors, and classified like highly innovative. The aim of this paper, is
analyze and compare, through a literature review, the innovation process into these industries. The
results shows factors and activities in their innovation; besides a clearly difference between both.
In this way, we propose four different future researches.
Key words: innovation process; creative industries; knowledge intensive industries
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Parte 1. Introducción
1.1 Introducción
Desde los estudios de Schumpeter (1934 y 1939) sobre la teoría del desarrollo económico y
desde la revolución industrial, la innovación ha sido considerada como el principal impulsor del
crecimiento económico (Sheamur, 2012, Cornell University et al. 2014, Helpman, 2007). Además,
los estudios demuestran que este factor tiene un impacto positivo sobre el rendimiento
empresarial (Daniel et al. 2011, Barengheh, 2009, Garcia et al. 2009, Barengheh, 2009, Robbins,
2014) y es promovido como una actividad clave para el crecimiento y la adaptación de las
organizaciones (Garcia et al. 2009, Barengheh, 2009, Robbins, 2014, Zarha et al.1994). Según
Porter (1980) y Hall (1998), la competitividad de un territorio depende de la innovación de sus
empresas, y cada vez más, se ve como un factor clave.
No obstante, la innovación tiene distintas fuentes, ya sea la ciencia y la tecnología, (Bright et al.
Maclaurin, 1943, Utterback, 1971, Wheelwright et al. 1992, Archibugi et al. 1989), las ideas
provenientes de las necesidades del mercado (Godin, 2013, Gruber et al. 1969, Myers y Marquis,
1969) o la creatividad individual de las personas (Howkins, 2001, Florida, 2002). Esto indica que la
innovación se da en múltiples facetas y en distintas organizaciones, como en las denominadas
Industrias Creativas (IC) y las Intensivas en Conocimiento (ICC), las cuales son el objeto de
estudio de este trabajo. Estas, a comparación de otras, se centran en los activos intangibles, los
cuales pueden aparecer en forma de patentes, derechos de autor o marcas (Mudambi, 2008) y
ponen atención en las capacidades mentales o cognitivas de las personas, en vez de la fuerza y el
trabajo repetitivo (Scott, 2007, Malecki,1984). Estas industrias han surgido como nuevas formas
de producción en las ciudades de países desarrollados, debido, en gran medida, a la decadencia
de otras industrias (Glaeser, 2011, Clare, 2012), a la re-configuración del uso del capital humano
con la llegada de los medios electrónicos (Levy et al. 2004, Castells, 2010) y a las ventajas que
generan en las primeras y últimas partes de la cadena de valor, como la I+D, el diseño o el
marketing, (Everatt et al.1999, Mudambi, 2008 y 2007) las cuales son difíciles de copiar.
Por un lado, las IC se basan en el talento de los individuos para producir contenido, productos o
servicios con alto contenido simbólico, como la moda o las artes (Newbigin, 2008, Fonseca, 2008)
y suelen ubicarse en los centros urbanos (Scott, 1996). Las ICC, por su parte, están
caracterizadas por el uso de los procesos de I+D y el aprovechamiento de las ventajas que ofrece
la aglomeración en clusters, como la difusión del conocimiento y cercanía con proveedores
especializados (Glaeser et al. 2009, Wenting et al. 2008); ejemplos son la industria farmacéutica y
la automotriz.
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Dada la naturaleza de estas dos industrias, así como su organización y estructura, el proceso de
innovación que siguen es distinto. Basándonos en estas ideas, el objetivo de este trabajo es
analizar y comparar, a través de una revisión de literatura, el proceso de innovación de estas
industrias. La figura 1, muestra el esquema general de esta investigación. El documento se
estructura de la siguiente forma: tras el capítulo de introducción, en la segunda parte se hace la
revisión sobre el concepto de innovación. En la tercera parte se revisan las contribuciones teóricas
sobre el proceso de innovación. Y en la cuarta sección, se presentan los resultados obtenidos
sobre el proceso de innovación en industrias creativas y en las intensivas en conocimiento. Al
final, se presentan resultados generales, conclusiones y futuras lineas de investigación.
1.2 Justificación
La justificación para emprender este trabajo es debido a la importancia de la innovación en la
economía y las organizaciones. Autores como Helpman (2007) relatan que este factor, junto con la
acumulación de capital humano y conocimiento, generan entre el 10 y 50% del crecimiento
económico de los países desarrollados. Hall (1998) considera que cada vez más, las ciudades ven
un futuro donde la innovación es su factor clave; y en la empresa, se considera como uno de los
ejes centrales de crecimiento y rentabilidad (Barengheh, 2009). Por otro lado, las denominadas
industrias creativas (IC) e intensivas en conocimiento (ICC), usan como ninguna otra, la
innovación como principal fuente de recursos, y su presencia y contribución en las ciudades va en
aumento. Además de esto, no se han detectado estudios que unan ambas industrias y
establezcan una diferencia entre sus procesos de innovación.
1.3 Objetivo general
El objetivo de este trabajo es analizar y comparar, a través de una revisión de literatura, el proceso
de innovación entre las industrias creativas y las intensivas en conocimiento.
1.4 Metodología
El proceso de revisión de literatura de este trabajo, considera una búsqueda de artículos
científicos en las bases de datos Web of Science, Scopus, Emerald y Sciencedirect, en los
campos: título, tema, resumen, palabras clave y texto, sin ninguna limitación de años.
Las palabras clave dependen de los distintos temas tratados durante toda la investigación. Para la
2ª parte, correspondiente a “innovación y tipos de innovación”, se usan las palabras clave:
“innovation clasification" e “innovation definition”. Para la 3ª parte, correspondiente al “proceso de
innovación”, se usan las palabras clave: “innovation process”, “innovation model” e “innovation
stages”. Para la 4ª parte, correspondiente al “proceso de innovación en industrias creativas”, las
palabras clave usadas en un inicio fueron: “innovation creative industries”, e “innovation process
creative industries”, sin embargo los resultados fueron limitados, por lo que se añadieron palabras
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clave por tipo de empresa clasificada dentro de las industrias creativas: “innovation process
design”, “innovation process videogames”, “innovation process music”, “innovation process sport”,
“innovation process software”, “innovation process media”, “innovation process architecture”,
“innovación process fashion”. En la 4ª parte, correspondiente al “proceso de innovación en
industrias intensivas en conocimiento”, se siguió la lógica de separar la búsqueda de artículos por
la división general de las ICC, es decir, por servicios intensivos en conocimiento e industrias
tecnológicas y de manufactura (OECD, 1999), por lo que las palabras clave fueron: “innovation
process knowledge services”, ”innovation process technology" e “innovation process manufacture”.
Una vez encontrados y analizados los artículos, se procesaron y se dividieron para un mejor
entendimiento. Las tablas 4, 7, 9, 10 y 12 muestran los resultados obtenidos. En total, 89 artículos
validos y divididos de la siguiente forma: 25 empíricos en industrias creativas, 14 empíricos en las
ICC de servicios, 25 empíricos para las ICC tecnológicas y de manufactura, y otros 25 teóricos
sobre modelos de innovación para las ICC tecnológicas.
En la siguiente figura 1, se puede ver un esquema general de la investigación. A continuación, se
inicia con el primer tema de este trabajo, el cual es: “Innovación, clasificaciones y conceptos”
Figura. 1. Esquema general del trabajo de investigación.
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Metodología: Búsqueda de artículos científicos en las bases de datos Web of Science,
Emerald, Scopus y ScienceDirect. Revisión y clasificación de la información encontrada.
Objetivo: Analizar y comparar, a través de una revisión de literatura, el proceso de innovación
en empresas de industrias creativas e intensivas en conocimiento.
Resultados: Factores y actividades que caracterizan y diferencian el proceso de innovación de
ambas industrias
Futuras lineas de investigación: 1) Influencia del entorno; 2) procesos de innovación en IC; 3)
tipo de proceso por tipo de innovación; 4) ayuda entre industrias.

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Parte 2. Innovación, Clasificaciones y Conceptos.
Desde la revolución industrial, la innovación ha sido el principal factor de crecimiento económico
(Sheamur, 2012, Cornell University et al. 2014), pues tiene un impacto positivo sobre el
rendimiento empresarial (Daniel, et al. 2011) y además efectos directos sobre los consumidores y
el mercado (Coccia, 2006). Algunos autores la consideran un factor clave para la competitividad, el
crecimiento y la adaptación de las empresas (Garcia et al. 2009, Barengheh, 2009, Robbins,
2014). Para Zarha y Covin (1994), la innovación es “la sangre de las corporaciones”, e incluso no
solo de las organizaciones con fines de lucro, sino también de las gubernamentales o académicas,
entre otras (Baregheh, 2009). Según Porter (1980) la competitividad de una nación depende de la
capacidad de sus empresas para innovar.
En el siguiente capítulo se revisa la literatura relevante sobre “innovación” y “proceso de
innovación”, con el fin de dar entrada, en el siguiente capítulo, al proceso de innovación en las
industrias creativas e intensivas en conocimiento.
2.1 Evolución de los estudios sobre innovación
La literatura académica sobre este concepto es extensa. Solo Web of Science da como resultado
más de 255 mil entradas relacionadas con la palabra “innovation” desde el año 1886 hasta el
2015.
Uno de los autores más relevantes es Schumpeter, (1934 y 1939) quien introdujo por primera vez
el término innovación en su libro “Theory of Economic development” (1934), aunque existen
reportes de que ya se había usado el término a finales de 1880 (Lanzzarotti, 2011). Schumpeter
declaraba a la innovación como la principal fuente de cambio económico, pues es un proceso de
destrucción creativa que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro,
destruyendo interrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos
(Schumpeter, 1934).
Posterior a Schumpeter, otros economistas hicieron importantes contribuciones al respecto. Bright
y Maclaurin (1943) estudiaron los factores que influyen en la tasa de progreso tecnológico en
ciertas industrias. Por su parte Maclaurin (1950 y 1946) estudió el proceso de innovación
tecnológica y el capital de riesgo como principal obstáculo de la innovación. Penrose (1959) se
enfocó en analizar el crecimiento de las firmas y el emprendedurismo tecnológico. Posteriormente,
Mensch (1979) catalogó más de 100 tipos de innovación que contribuyeron de forma importante
entre los años 1750 - 1950. En los estudios de Abernathy y Utterback (1978) se presentó un
modelo que explicaba en tres fases el cambio tecnológico y su comportamiento cíclico. Foster
(1986) propuso el modelo “S” para explicar las distintas fases de la innovación tecnológica y la
forma en la cual las empresas pueden sacar provecho de cada una. Freeman (1984) estudió y
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representó esquemáticamente la innovación tecnológica. Archibugi y Santarelli (1989) se
centraron en el cambio tecnológico. Dori (1988) profundizó en los efectos micro económicos de la
innovación. Durand (1992) analizó la intensidad y significado del cambio tecnológico. Abernathy y
Clark (1985) fueron pioneros en los estudios sobre “transiliencia”, o la capacidad de algunas
innovaciones para dejar anticuada o fuera de juego, a otras empresas. Otros autores como Priest
y Hill (1980) y Clark (1985), ayudaron a comprender la innovación y a sus diferentes formas. Más
recientemente, Drucker (1985), Lawson y Samson (2001), se enfocaron en la gestión de la
innovación en las organizaciones y su rendimiento.
También han surgido nuevas formas de estudiar a la innovación, por ejemplo, Latour (1992a, y
1992b) a través de la etnografía y la sociología, profundizó sobre la relación entre la tecnología y
el hombre, las posibles causas del fallo en la adopción de una innovación, así como la importancia
de los estudios sociales en los estudios técnicos.
A lo largo de todos estos años, este fenómeno se ha estudiado desde los campos de la gestión, la
economía, los negocios, la política, la sociología etc., y se ha definido desde diferentes
perspectivas (Baregheh, 2009, Damanpour, 2006), lo que ha permitido tener un campo muy
amplio de estudio, pero también de confusión y cruce de conceptos.
En la siguiente sección se exponen algunas contribuciones relevantes sobre el concepto de
innovación.
2.2 Definición de Innovación.
No existe una definición común para tal concepto, sino ciertos acercamientos dependiendo del
área de estudio, lo que ha ocasionado una falta de claridad y el uso de distintos nombres para
referirse a la innovación (Zairi , 1994, Cooper, 1998, en Barenghen, 2009, Partanen, 2011).
Una de las primeras definiciones fue acuñada por Schumpeter, pero haciendo una clara diferencia
entre el acto creativo y la innovación, denominando al primero como “invención”, la cual precede a
la innovación; mientras que la “innovación”, es la comercialización o introducción de ese servicio,
producto o proceso en el mercado o su uso por una organización (Schumpeter, 1939, en Carlino et
al, 2014, Becker et al. 1967); y aunque es clara esta división, muchos investigadores no la
reconocen del todo.
Concretamente, en las investigaciones de Barenghen (2009) se identificaron 60 definiciones de
innovación que van desde el año 1934 hasta el 2008, pasando por las áreas de negocios,
economía, organización, emprendedurismo, gestión del conocimiento, marketing, tecnología,
ciencia e ingeniería, y que están unidos a los atributos de naturaleza de la innovación, tipo de
innovación, fases de la innovación, contexto social, significado de innovación y objetivo del
proceso. Por su parte, Barenghen (2009) propuso un término común para cualquier área: “Proceso
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de varias etapas mediante el cual las organizaciones transforman ideas en nuevos o mejorados
productos, servicios o procesos, con el fin de avanzar, competir y diferenciarse en el mercado”.
Por otro lado, una de las definiciones más usadas es la propuesta por la OECD (2005) en el
Manual de Oslo, la cual define a la innovación como: “la implementación de un nuevo o mejorado
producto, servicio, proceso, método de marketing o de organización empresarial”. Esta
perspectiva sugiere que tiene dos partes: la generación de ideas y la conversión de esas ideas en
una aplicación comercial. Otros organismos como la Institución para los Estándares Británicos, a
través de la norma para la gestión de la innovación, la BS 7000-1 (BSI, 2008, en Bernardo, 2014)
definen a la innovación como:
•Explotación exitosa de nuevas ideas.
•Introducción de cambios que plantean nuevas formas de hacer las cosas
•Transformación de una idea en un producto, un proceso operativo, o un nuevo servicio.
•El empleo de técnicas de diseño, de construcción, o de materiales, que no tienen un rendimiento
demostrado o que no se han usado con antelación en una organización.
Otros autores como Wont (2008) ponen en el centro de atención a los beneficios de la innovación
y la define como: “la efectiva aplicación de nuevos procesos o productos en la organización,
diseñados para el beneficio de todos los actores”. Por su parte, Amabile (1998) y Plessis (2007) se
centran en el proceso creativo como primer paso para la innovación. Respectivamente la definen
como: a) “La implementación exitosa de ideas creativas dentro de la organización”. y b) “Creación
de conocimientos o ideas para facilitar los resultados empresariales, encaminados a mejorar los
procesos, las estructuras y la creación de productos impulsadas por el mercado”. Para Escorsa y
Valls (2003) la innovación es igual a un invento más su explotación.
Se podrían reseñar muchas más definiciones sobre este concepto, pues existen un gran número
de acercamientos a este fenómeno, aunque cambian dependiendo del autor, del área de estudio,
del año de publicación y por lo tanto de la filosofía dominante en la época, así como de los
distintos tipos de innovación. Sin embargo, las definiciones poseen los siguientes atributos
comunes:
•La innovación proviene de ideas novedosas, ya sea de la ciencia, del mercado o de la
creatividad de los individuos (Barenghen, 2009, Schumpeter, 1912, Day, 2000)
•La innovación tiene una aplicación.
•La innovación presenta rendimientos para las organizaciones que las aplican.
Cabe aclarar, que aunque la literatura académica presenta definiciones muy orientadas a la
tecnología, la innovación no depende necesariamente de ella o de la ciencia, por lo que es muy
importante comprender este concepto desde sus distintas clasificaciones. En la siguiente sección
se introducen algunas de las más importantes tipologías de la innovación.
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2.3 Clasificación de la innovación.
La innovación no es un fenómeno genérico, ya que puede tomar muchas formas; sean físicas o
abstractas, las cuales pueden darse en grandes corporaciones o pequeñas empresas, en
departamentos de I+D o en universidades (Carlino et al. 2014). En la tabla 1, se puede observar la
clasificación de la innovación, así como los autores que la han estudiado, sus características y sus
similitudes con otros tipos de innovación.
La distinción más antigua es la basada en los conceptos de innovación incremental e innovación
radical (Carlino et al. 2014), y una de las más citadas es las propuesta por la OECD (2005) que la
clasifica en producto, proceso, servicio y marketing.
La “innovación incremental”, se refiere a las variaciones que se hacen sobre un proceso, producto
o servicio ya creado (Usher, 1929, Ettlie et al. 1984, Lenssen, 2013, Baregheh et al. 2009) es
decir, modificaciones o mejoras, y no algo totalmente nuevo. Por ejemplo, la adición de funciones
a un auto o la mejora de servicios a un banco.
La “innovación radical” basada en la creación de: a) un nuevo bien, b) un nuevo método de
producción, c) un nuevo mercado, d) una nueva fuente de suministros y e) una nueva forma de
organización (Schumpeter, 1912). Esta forma suele crear demanda previa al reconocimiento de la
necesidad de los consumidores (Garcia et al. 2002), además, es un proceso más incierto
(Vandenbosch, et al. 2002) ya que la información de mercado es escasa (Brentani et al. 2012,
Robins et al. 2014), por lo que las empresas suelen incorporar la voz del cliente en el proceso de
innovación (Asmawi et al. 2011). También es conocida como “innovación discontinua” (Anderson,
et al. 1990) o tecnología emergente (Day, 2000). Normalmente hace referencia a la “innovación
tecnológica” (O´Connor, 1998, Coccia, 2006), que también se define como aquella que incorpora
invenciones desde la industria, la ingeniería, la ciencia y la ciencia pura; la farmacéutica es un
claro ejemplo (Garcia, 2002). Las fuerzas que empujan a este tipo de innovación pueden provenir
de la demanda del mercado - market pull - o del empuje tecnológico - technology push -
(Darroch, 2002).
Bajo esta misma línea, Christensen (2004, 1997, 1995) propone el término “innovación disruptiva”
e “innovación de apoyo” (sustaining). Christensen plantea que la innovación disruptiva (Disruptive
Innovation), son soluciones simples y directas que pueden desplazar a empresas poderosas y
líderes en ese mercado. Según esta teoría, para que una innovación sea disruptiva, “debe subir
por debajo de un negocio existente y desplazarlo poco a poco” (Christensen, 1997 y 2004). Las
grandes empresas suelen ser incapaces de llevar a cabo pequeños cambios o innovaciones para
la parte menos rentable de sus clientes o la base de la pirámide; ahí es en donde puede darse la
innovación disruptiva. Un ejemplo claro son las pantallas LED, que un inicio no tuvieron éxito pues
no eran muy rentables. O el servicio de venta de música online i-Tunes, que creó un nuevo
mercado y desplazó a empresas como Sony. Otros ejemplos muy claros se han dado
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principalmente en empresas del sector de los videojuegos (consola Wii, King), los teléfonos
móviles (Iphone), la música digital, o más recientemente, los servicios online de reservas de
alojamientos compartidos (Airbnb).
Por su parte, las “innovaciones de apoyo” se basan en mejorar productos existente a través del
feedback con clientes, es decir, mejorar para seguir siendo líderes.
En otro orden de ideas, Coccia (2006) propone que a través de los estudios empíricos, la
innovación se clasifica desde la esfera “Macro”, donde los productos son nuevos para el mundo o
el mercado, y el “Micro”, donde son nuevos para ciertos consumidores.
Otra importante distinción general en la literatura académica es entre la “innovación de producto” y
la “innovación de proceso” (Cohen et al. 1999, Utterback, 1971 y 1975). La primera para referirse
a un nuevo o mejorado producto, y la segunda, a una mejora en la producción. Sin embargo, un
producto puede llevar integrado un servicio, o viceversa.
En los últimos años han surgido otros términos como “innovación en modelos de
negocio” ( Chesbrough, 2002, Osterwalder, 2011), el cual hace referencia a la articulación de una
propuesta de valor para los consumidores y no solo se basa en la innovación de un solo producto
o servicio (Chesbrough, 2010). “Innovación gubernamental” (Potnis, 2009), que está abocada a la
mejora de los procesos y servicios en la esfera pública, así como la incorporación de nuevas
tecnologías. “Innovación social” (Marcy et al. 2007, Bright et al. 2010) es la centrada en crear
productos o servicios para las personas con menos recursos o la llamada base de la pirámide.
“Innovación centrada en el usuario”, la cual se popularizó con el proceso Design Thinking y que
pone de manifiesto, como ninguna otra, a las personas como inicio y final de la innovación (Brown,
2009 y 2008, Von Stamm, 2008).
Existen muchas otras definiciones de innovación, sin embargo, en este trabajo se han
referenciado los autores más citados, por lo que para resumir esta clasificación se presenta la
tabla 1.
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Fuente: Elaboración propia
Tabla 1. Clasificación de la innovación
Clasificación
Autores
Características
Similitudes con otras
Radical,
Realmente nueva,
Discontinua,
Tecnología
emergente.
Schumpeter, 1912, Garcia et
al. 2002, Vandenbosch, et al.
2002, Brentani et al. 2012,
Robibns et al. 2014, Asmawi
et al. 2011, Anderson et al.
1990, Day, 2000.
Algo completamente nuevo
Genera incertidumbre para las
empresas que la aplican
Necesidad de incorporación de
voz del cliente
Basaba en el technology push
Tiene similitud con innovación
de producto, macro y
tecnológica. Incluso una
innovación radical puede ser
un producto o una tecnología
muy concreta como el LED.
Sostenible y
disruptiva
Christensen et al. 2004, 1995
y 1997.
Sostenible: mejoras basadas en
feedback de clientes.
Disruptiva: innovaciones
sencillas que en un inicio
satisfacen a la base de la
pirámide, pero poco a poco
desplazan a empresas líderes.
Sostenible: es lo mismo que
innovación incremental. Puede
ser una mejora en un proceso,
producto, servicio o tecnología.
Disruptiva: la naturaleza del
concepto es única, pero puede
ser de cualquier innovación.
Incremental
Usher, 1929, Ettlie et al.
1984, Lenssen, 2013,
Baregheh et al. 2009
Modificaciones sobre algo ya
creado. Puede ser cualquier
tipo de innovación.
Es lo mismo que la sostenible.
Tiene relación con todas.
Innovación de
producto
Cohen et al. 1996, Chandy et
al. 2000, Song et al. 1998,
Utterback, 1971 y 1975,
OECD, 2005.
Nuevo o mejorado producto, es
decir, algo físico. Puede ser
tecnología, un alimento,
vestimenta, etc.
Relación con todas excepto
con servicio, marketing,
organizacional, modelo de
negocio y gubernamental.
Innovación de
Servicio
Hertong, 2010, Michel, 2008,
Oke, 2007, OECD, 2005.
Nuevo o mejorado servicio, ya
sea integrado a un producto o
aislado.
Especial similitud con
marketing, social y centrada en
el usuario.
Innovación de
Marketing
Hertong, 2010, Zeithamal,
2003, Lovelock, 2007,
OECD, 2005
Nuevo método de promoción o
venta de un producto o servicio.
Similitud con servicio y modelo
de negocio.
Organizacional o
de procesos
Cohen et al. 1996, Utterback,
1994, 1971, 1975. Dougherty
et al, 1996, OECD, 2005
Mejora en los proceso internos
de las organizaciones, ya sean
con fines de lucro,
gubernamentales o sin fines de
lucro.
Debido a su naturaleza, tiene
relación con la gubernamental
y con innovación de modelo de
negocio.
Macro y Micro
Coccia, 2006.
Según la literatura académica.
Macro: nuevo para el mundo
Micro: nuevo para un segmento
o para un territorio.
Tiene relación con todas, ya
que puede ser cualquiera de
los tipos de innovación
mencionados.
De modelo de
negocio
Chesbrough, 2002,
Osterwälder, 2011
La innovaciòn no solo se centra
en el producto o servicio, si no
en toda la organización. Forma
de producir y entregar valor.
El concepto engloba muchos
procesos, por lo que podría
tener relación con todas las
formas de innovación.
Innovación social
Marcy et al. 2007, Bright et
al. 2010
Nuevos productos o servicios
para la base de la pirámide o
las personas con menos
recursos. “Bueno para le gente
y bueno para el negocio”.
Debido a que se enfocan en la
base de la pirámide, se
relaciona con la disruptiva.
Puede ser tecnológica, de
producto o servicio.
Tecnológica
O´Connor, 1998, Coccia,
2006 y 2005, Darroch, 2002.
Basada en la ciencia y la
ingeniería. La ideas iniciales
pueden surgir del mercado
(market pull) o del empuje
tecnológico (technology push)
Relación con la radical, la
macro, la disruptiva, de
producto, incremental y
sostenible.
Centrada en el
usuario
Brown, 2009 y 2008, Von
Stamm, 2008
Centrada en el market pull y en
el teste rápido. Integra nuevos
conceptos como etnografía de
la innovación.
Se relaciona con todas, ya que
puede ser cualquier tipo.
Innovación
gubernamental
Potnis, 2009.
Mejora o creación de procesos
y servicios públicos.
Similitud con proceso o
servicio.
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Como se ha mostrado, un mismo tipo de innovación es llamado de distintas formas y a su vez,
esta se divide en otras. Las empresas o industrias, dependiendo de sus objetivos o su naturaleza,
desarrollan una u otra. Esta situación tan variable y de tan largo alcance provoca importantes
retos para investigar, profundizar y medir los resultados que la innovación genera en las
organizaciones en las cuales se lleva a cabo (OECD, 2005)
En la siguiente sección se presenta lo que la literatura académica expone acerca de la medición y
condicionantes de la innovación.
2.4 Medición de la innovación
Debido a la naturaleza variada y poco estandarizada del concepto innovación, se dan distintas
formas de medición, sin embargo, este proceso es muy importante para el mundo académico y
para la gestión de la innovación (Adams et al. 2006, Bernardo, 2014). Generalmente y según
Carlino (2014), se identifican 3 formas comunes: 1) a través de los inputs generados durante el
proceso, como los gastos en I+D (ver King, 2000); 2) a través de los outputs, como el número de
patentes; 3) a través de la medición del trabajo final del proceso, como los productos nuevos
anunciados.
La literatura también hace referencia a distintos tipos de medición que son parte del proceso de
innovación, pero de forma segregada, por ejemplo, la medición del rendimiento de la innovación
en las organizaciones (Alegre, et al. 2006), la medición de la cultura innovadora de la organización
(Dobni, 2008), del proceso de innovación (Jiancheng et al. 2010), de los incentivos y rendimiento
de la innovación abierta (Joachim, 2014), de la medición de la libertad y autonomía en el trabajo
(Abbey y Dickson, 1983). También con respecto al gasto en I+D como un input (Parthasarthy et
al. 2002) y el número de empleados en esta área (Kivimäki et al. 2000). Muchas de las
mediciones propuestas están más relacionadas con la innovación tecnológica o con grandes
compañías, por lo que no serían aplicables para las pequeñas y medianas empresas, o para
aquellas que desarrollan un tipo de innovación totalmente distinto al tecnológico, como el de
servicios, por ejemplo (Kleinknecht,1987).
Por otro lado, muchos de los proceso o modelos que se presentan en la literatura académica para
gestionar la innovación (como los lineales, integrados o interactivos, de los cuales se hablará más
adelante) resultan poco útiles para medir la innovación. Según Adams et al. (2006) esto es debido
a que existen muchos modelos; a que la mayoría están limitados a la innovación tecnológica; a
que se enfocan en actividades y no toman en cuenta las relaciones con las demás partes de la
organización y por último, a que cada proceso varía entre empresas. Estos mismos autores
proponen un marco de 7 categorías para medir la gestión de la innovación, el cual se presenta en
la tabla 2. En cada una de las categorías proponen un área de medición, por ejemplo: la
comercialización o implementación, al ser una de las etapas más críticas del proceso, se puede
medir a través de la investigación de mercado, de las ventas o del marketing.
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Tabla 2. Categorías de medición de la gestión de la innovación
Fuente: Adaptado de Adams et al. (2006).
Se ha identificado que además de medir la innovación dentro de las organizaciones, se mide en
los países o territorios. Archibugi et al. (2009), mencionan que los indicadores para medir la
capacidad tecnológica de los países han aumentado en los últimos años. Estas han sido
herramientas a nivel macroeconómico que permiten ahondar en el fenómeno de la innovación, y
disponer de información relacionada (Archibugi et al. 2009). Instituciones como la Comisión
Europea, con el estudio del “Global Innovation Score Board" que compara el rendimiento en
innovación de los 25 miembros que comprenden la Unión Europea (European Commission, 2007).
El Foro Económico Mundial con el “Technological Innovation Index”, que intenta clasificar a los
países en indicadores económicos y tecnológicos. La Organización Mundial de la Propiedad
Intelectual desarrolla cada año el “Global Innovation Index”. Este último indicador no sólo toma en
cuenta el desarrollo tecnológico como output, sino también, contabiliza los servicios o productos
creativos, por ejemplo, la cultura, la publicidad o los medios de comunicación digitales (Cornell
University et al. 2014).
La Unión Europea publica cada año el “Regional Innovation Scoreboard”, el cual mide la
capacidad innovadora y el rendimiento de 34 regiones de 15 países que comprenden la UE
(European Union, 2014). El marco se basa en medir ciertas entradas como recursos humanos,
publicaciones científicas o capital de riesgo. También la actividad innovadora de las empresas y su
gasto en investigación o sus patentes. Al final y a modo de medir los outputs, se contabilizan a las
empresas con procesos, productos o servicios innovadores, así como las ventas o los ingresos
por licencias. (European Union, 2014). En la Figura 2, se pueden observar los resultados por
región del año 2014. En verde obscuro se muestran las regiones “líderes”, como es el caso de
Londres o París; en verde claro, las regiones “seguidoras”, como el País Vasco y Navarra; en
amarillo los “moderados”, por ejemplo, la mayoría de regiones de Italia y España; y por último, los
“modestamente innovadores”, el caso de la mayoría de regiones de Bulgaria y Rumania.
Categoría
Áreas de medición
Inputs
Recurso humano, físicos y financieros. Herramientas.
Gestión del conocimiento
Generación de ideas. Repositorio de conocimiento. Flujos de información.
Estrategia de innovación
Orientación de la estrategia. Liderazgo estratégico.
Organización y cultura
Cultura y estructura
Gestión del portafolio
Riesgo y equilibrio de retorno. Uso óptimo de herramientas.
Gestión de proyectos
Proyectos eficientes. Herramientas. Comunicaciones. Colaboración.
Comercialización
Investigación de mercado. Pruebas de mercado. Ventas y marketing.
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Cabe mencionar que aunque el objetivo general de la innovación no es generar una patente, los
países o ciudades se fían mucho de ellas para medir su capacidad innovadora, lo cual debería de
tomarse con cuidado, pues estas sólo miden la capacidad de “invención” y no de aceptación del
mercado o su implementación exitosa (Feldman et al. 2010). Otro ejemplo de medición de la
innovación, es en México a través del Foro Consultivo Científico y Tecnológico, el cual publica
concurridamente los diagnósticos estatales de ciencia, tecnología e innovación. En estos estudios
se pretende dar constancia de la actividad científica e innovadora de cada entidad federativa de
México. Algunos de los indicadores que toman en cuenta son: el número de parques industriales,
los centros de investigación, los programas de educación científica, el número de investigadores
por millón de habitantes, la inversión estatal en I+D, las solicitudes de patentes, entre otras (Foro
Consultivo Científico y Tecnológico, 2014). Sin embargo, en ningún momento agregan las ventas,
los ingresos, o los resultados de explotación que puedan indicar realmente que se ha hecho
innovación. Además, sólo mide un sistema basado en la ciencia y tecnología, dejando de lado otro
tipo de inputs, de innovación o de empresas. Más adelante se profundizará en este tema.
Figura 2: Resultados Regional Innovation Scoreboard 2014.
Fuente: European Union (2014).
Por lo mencionado anteriormente, la medición de la innovación es un paso crítico para las
empresas, organizaciones o países que quieran sacar provecho de ella. Sin embargo no existe un
modelo general que permita medir todo tipo de innovación en cualquier tipo de empresa; según
Adams et al (2006), esto es imposible. En general, se identificó que existen un gran número de
marcos de actuación, principalmente de la innovación dentro de las organizaciones o de la gestión
de la innovación (Adams et al. 2006, Jiancheng et al. 2010) y del rendimiento innovador de los
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países o territorios, (Feldman et al. 2010, Archibugi et al. 2009), que dependen, claro está, de la
capacidad innovadora de sus empresas, la cual está dada por ciertas condicionantes. Con el fin
de profundizar sobre los condicionantes o factores de éxito de la innovación, se presenta la
siguiente sección.
2.5 Condicionantes de la innovación
Con respecto a las condicionantes de la innovación, no existen recetas o un sólo factor para su
éxito (Tidd, 2001); tal como menciona Adams et al. (2006) “se requiere de factores socio técnicos,
incluyendo personas y procesos, así como cuestiones relacionadas con la tecnología”. Este tema
se ha estudiado desde distintas perspectivas, por ejemplo, Rothaermel (2006), Maurer et al.
(2006) y DePropris (2002) se centraron en la generación de redes y la transmisión de
conocimiento, mencionando que las empresas necesitan tener alianzas con universidades,
centros de investigación, partners, consumidores y proveedores.
Otros investigadores se enfocan en los condicionantes por tipo de innovación. DePropris (2002 en
Partanen et al. 2014) por ejemplo, se centra en la innovación incremental y radical; la primera
requiere de relaciones especiales con proveedores para encontrar áreas de mejora; mientras que
la segunda, con consumidores y proveedores, ya que es más ambiciosa y mucho más incierta.
Ernest (2002) investiga la innovación de productos y considera que los factores asociados a su
éxito son: el proceso de desarrollo, la estrategia, la organización, la cultura y el compromiso de la
dirección. También se han identificado autores que profundizan en los condicionantes de la actitud
innovadora de una organización. En los estudios de Glande y De la Fuente (2002) los factores
internos que más explican la actitud innovadora son: estar cerca del mercado y del conocimiento,
buscar soporte externo, enfocarse en los productos y una mejora continua. La capacidad de
absorción de conocimiento, así como la habilidad para adquirirlo, usarlo y comunicarlo en el
proceso de la innovación y en la gestión de la organización es otro factor crítico (Zahra et al. 2002,
Hull et al. 2000), pues las ideas son la materia prima de la innovación, y un mayor número de ellas
aumenta la posibilidad de éxito.
Otros estudios relevantes han sido sobre la estrategia de la innovación y su flexibilidad (O’Brien’s,
2003); así como la relación entre la estrategia y actividades de innovación (Sundbo, 1997).
También se ha investigado sobre la importancia de la comercialización en la última fase del
proceso de innovación, pues en las primeras etapas, la actividad técnica es más apremiante (Kelm
et al. 1995).
Aunque hay varios enfoques, la literatura académica pone especial atención en el capital humano.
Autores como Edmondson y Nembhard (2009) y Sarin y O’Connor, (2009), consideran al recurso
humano y sus capacidades sociales y habilidades técnicas, como las principales condicionantes
para el éxito de la gestión de proyectos de innovación. Otros autores como Amabile (1998), da la
mayor importancia a las personas y su autonomía individual y grupal en el proceso de innovación;
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Zien y Buclker (1997) consideran que la libertad para experimentar es una condicionante
imperante, de lo contrario la innovación daría resultados limitados. En los estudios de Amabile, et
al. (1996) y Ekvall (1996) se comprobó que el ambiente laboral percibido por los empleados es
muy importante para los resultados de la innovación; incluso muchas organizaciones tratan de
desarrollar un ambiente que estimule la creatividad y la innovación (Mathisen et al. 2004). Nelson
y Phelps (1966) sugieren que los recursos humanos educados, son buenos innovadores, además
de que así se acelera el proceso de difusión. Lucas (1988) difiere, diciendo que no sólo es el
capital humano bien educado, sino también el que ha aprendido por experiencia.
Siguiendo la línea del recurso humano como principal condicionante, otros autores se han referido
al territorio y su capacidad para atraer y retener al talento, como las principales diferencias en la
capacidad de innovación y de crecimiento económico de las regiones (Aghion et al. 1999, Nelson
et al. 1966, Florida, 2002, Glaeser 2011)
Estos estudios ponen en claro que los condicionantes del éxito de la innovación son muy amplios,
pues pueden referirse a la gestión del proceso, a la implementación de la innovación, a su
comercialización, o incluso, dividirse según el tipo de innovación. Sin embargo, la literatura
académica se centra en el factor humano y sus distintas capacidades o actividades dentro o fuera
del proceso de innovación, como principal condicionante, lo cual rompe con la idea tecno centrista
que premia solo a la tecnología o al producto, sobre los demás factores. Tal como menciona la
OECD (2005), “La capacidad de innovación más importante es la acumulación de conocimiento,
el cual, en su mayoría lo posee el recurso humano “.
La revisión realizada en este capítulo, permite introducir el tema de proceso de innovación, que se
analiza en la siguiente sección. Cabe aclarar que, en esta parte se hará una revisión general de
literatura, es decir, no limitando el proceso al tipo de industria o empresa. Será en el capítulo 4,
donde se introduzca el tema de proceso de innovación en empresas de industrias creativas e
intensivas en conocimiento.
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Parte 3. El proceso de Innovación
El “proceso de innovación” difiere del concepto de “innovación de proceso”; este último explicado
en la parte 2, de este trabajo. Ota, Hazama y Samson (2013), definen al proceso de innovación
como “una secuencia de etapas individuales de la actividad innovadora”, y hacen una clara
diferencia entre el proceso de innovación interno o de “creación de productos”, y el proceso
externo, o de “difusión de la innovación”; los cuales, aunque independientes como áreas de
estudio, son complementarios e interactivos. Otros autores también han hecho referencia a esta
división. Por ejemplo March (1991) con el proceso de exploración y explotación del conocimiento,
o los trabajos de Porter y las 5 fuerzas (1991, 2003). Más recientemente Andriopoulos et al.
(2010) y Raisch et al. (2009) han discutido esta situación, nombrando a este dilema como
“organización ambidiestra”. Esta situación exige, por una parte, que las organizaciones creen,
imaginen, inventen o experimenten (exploración), y por otro lado, comercialicen o mejoren sus
capacidades (explotación). Esta cuestión presenta presiones y problemas para el proceso de
innovación, por lo que muchas empresas, para aliviar la carga de actividades, subcontratan o
externalizan algún proceso.
Con respecto al proceso de “Difusión de la Innovación”, ha sido un ítem muy estudiado en ciertas
áreas, como en los sistemas de salud o medicamentos, pero poco analizado en otras (Ota et al.
2013). Rogers (1963 y 2003) ha sido uno de los autores de referencia usando un modelo para
describir el proceso de difusión de la innovación, además de que este autor define a la innovación
como un proceso con elementos internos a la empresa: a) descubrimiento de una necesidad, b)
investigación, c) desarrollo y unos procesos más externos d) comercialización, e) difusión y
adopción, f) consecuencias de la innovación. El modelo de difusión que propone, describe la
forma en la cual una innovación se extiende a través de la sociedad, por ejemplo, el lanzamiento
del I-Pod o de un nuevo álbum musical (Dearing y Meyer, 2006), así como su adopción o rechazo.
Usa los elementos de innovación, sistema social, canales de comunicación y el paso del tiempo,
como factores que puedan influir en la adopción de la innovación. Este modelo, representado en
una gráfica a través de una curva en “S” con variables “tiempo” y “porcentaje de adopción”, se ha
aplicado en los sistemas de salud e innovaciones médicas, la agricultura, la tecnología, el
marketing, la ingeniería o la educación, entre otras. (Baker y Rogers 1998, Bertrand, 2010,
Dearing, 2004, Wirth et al. 2008). Por otro lado, en los estudios de Rogers también se ha dado
importancia a la comunicación como medio para ayudar a aumentar la rapidez de adopción, ya
que si una persona siente más familiaridad con el producto, es más factible que lo acepte o
consuma. Uno de los primeros ejemplos de aplicación de esta teoría, fue en 1981 en San
Francisco, con el objeto de difundir en la comunidad gay, programas de protección contra el SIDA.
Este programa se basó en usuarios tempranos que eran líderes de la comunidad homosexual de
San Francisco (Stacks et al. 2009).
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La teoría y modelo para estudiar la difusión de la innovación propuesta por Rogers, se ha
mantenido prácticamente idéntica en los últimos 60 años (Meyer, 2004), y últimamente ha sido
muy criticada, debido a que promueve soluciones de “fuera hacia dentro” o “top - down”, obligando
a unos, adoptar lo de otros; además de que rechaza las soluciones locales y sólo se centra en la
medición cuantitativa (Papa, et al. 2006).
Otros modelos propuestos han sido el de Desviación Positiva - “Positive deviance" - (Sternin et al,.
2000) el cual tiene en cuenta las soluciones propuestas por los locales, o el modelo “MPA” (Wirth,
et al. 2008), que propone un mix entre los cualitativo y cuantitativo.
Con respecto al “proceso de innovación interno o de creación”, la literatura académica revisada,
indica que desde los años 50ª ha habido una gran proliferación de modelos que explican este
proceso y que están principalmente dirigidos a empresas industriales y tecnológicas (Hobday,
2005), sin embargo, no existe un modelo explicativo global y definitivo. En general, la literatura
explica modelos impulsados por la tecnología (technology push) e impulsados por el mercado
(market push) y a su vez, los lineales, los acoplados, los integrados y de trabajo en red ( Rothwell,
1991, Hobday, 2005). En los trabajos de estos dos últimos autores, se explican 5 generaciones de
modelos de innovación, los cuales se pueden ver en la siguiente tabla 3.
Tabla 3. Cinco gener aciones de modelo s de innovación
Fuente: Hobday, (2005). Compilado de Rothwell, (1991).
Estos modelos han influenciado mucho la literatura académica, por lo que se presentan la
continuación.
Generación de modelos
Características principales
1ª Generación del empuje tecnológico, 1950/1960
Énfasis en modelos lineales, los cuales explican el proceso
de paso en paso y a través de una linea recta.
Basados en el empuje tecnológico (technology push) el cual
promulga que la innovación solo surge de la ciencia o la
tecnología.
2ª Generación del empuje de mercado, 1960/1970
Énfasis en modelos lineales y en las necesidades de las
personas (market pull) como principal fuente de inspiración
o ideas.
3ª Generación de los modelos de acoplamiento,
1970/1980
Modelos lineales pero en cierta etapa existe feedback por
parte de usuarios, clientes o proveedores.
Empuje tecnológico y de mercado más equilibrados y
énfasis en su integración.
4ª Generación de los modelos integrados, 1980 /
1990
Desarrollo de actividades del proceso en paralelo, es decir,
no se acaba una cuando ya se hace otra. Equipos de
trabajo integrados y poco separados.
5ª Generación de los sistemas de integración y el
trabajo en red, 1990
Desarrollo de actividades del proceso en paralelo y equipos
de trabajo totalmente integrados, con ayuda de sistemas
tecnológicos de información.
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3.1 Modelos de proceso de innovación
Los siguientes modelos, de base teórica, se han presentado desde los años 50 hasta la
actualidad, con la intención de modelar y entender el proceso de innovación, principalmente de las
industrias tecnológicas y de manufactura.
3.1.1 Modelos lineales y de empuje tecnológico.
Utterback (1971) fue el pionero en la modelación de procesos de innovación interno, identificando
un proceso de gestión único y lineal a través de fases: a) Generación de ideas, b) solución de
problemas, c) aplicación y d) difusión. Posteriormente, otros autores como Wheelwright y Clark
(1992) propusieron otros modelos lineales como el “embudo de desarrollo” (funnel development)
el cual propone que las ideas pasen por un proceso de selección/investigación, de desarrollo y
posteriormente, de lanzamiento al mercado. Como se muestra en la figura 3, en un inicio existen
muchas ideas, pero al final solo una verá la luz del mercado.
Figura 3. Funnel Development, propuesto por Wheelwright y Clark (1992)
Fuente: Wheelwright y Clark (1992)
Siguiendo la misma línea, Cooper (1990 y 2008) estableció otro modelo lineal a través del cual, el
desarrollo de la innovación se da por medio de un proceso dividido en etapas o “stages” y de una
forma bien ordenada, es decir, no se pasa al siguiente nivel o “stage”, hasta que no se ha acabado
el anterior. Este modelo, además de incluir la selección de ideas, la investigación y el desarrollo,
tenía en cuenta el desarrollo de un prototipo y el análisis del mercado, sin embargo, lo hacía de
una forma muy tardía, es decir, justo antes del lanzamiento al mercado y después de haber hecho
inversiones en el desarrollo del producto. Otro modelo con la misma vertiente fue el propuesto con
Rosseger (1980) “ El Modelo por etapas de la innovación tecnológica” (figura 4), el cual se basa
en iniciar el proceso con la investigación básica y aplicada, posteriormente el desarrollo y al final,
el lanzamiento y marketing.
Estos primeros modelos, aunque tienen conceptos útiles que permiten nombrar las etapas, no son
demasiado realistas (Escorsa y Valls, 2003), además de estar sólo enfocados en el desarrollo
tecnológico y en la obtención de ideas a partir de la ciencia.
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Figura 4. Modelo por etapas y con visión lineal, propuesto por Rosseger (1980)
Fuente: Escorsa y Valls (2003).
Otros autores han propuesto modelos más amplios, como el de innovación de la cadena de valor
(value chain) definido por Hansen y Birkinshaw (2007), en el cual proponen ver al proceso como
un flujo integrado a través de 3 fases: a) la generación de ideas (“ideas generation”), que pueden
provenir de dentro de la empresa (“in house"), de alguna unidad de negocio (“cross - pollination”) o
de la colaboración con agentes externos (“external”); b) convertir las ideas (“conversion”) en
productos o prácticas a través de su selección y puesta en marcha, y la c) difusión (“diffusion”) de
estos productos o prácticas. Este se diferencia de los anteriores modelos, al no seguir la tendencia
del desarrollo paso a paso a través de un “embudo” o un sistema, y al integrar áreas antes
excluidas; sin embargo, esta propuesta no se aplica bien a las empresas pequeñas (Salermon et
al. 2015).
Figura 5. Proceso de innovación de cadena de valor
Fuente: Hansen et al. (2007).
Por otro lado, Goffin y Pfeiffer (1999) propusieron el modelo “El Pentágono de la Innovacion” (The
Innovation Pentathlon) como una forma genérica para la gestión de la innovación, ya sea de
producto o servicio. Estos autores argumentan que si una empresa desea gestionar con éxito el
proceso innovador, debe tener un buen rendimiento en las 5 áreas y asegurar que estas áreas
estén integradas. Las 5 áreas que componen este modelo son:
Generación de las ideas Conversión Difusión
De
dentro
Polinización
cruzada
Externa
Selección
Desarrollo
Propagación
Creación
dentro de
una
unidad de
negocio
Colaboración
entre unidades
de negocio
Colaboración con
partners fuera de
la empresa
Selección y
financiación
inicial
Primeros
resultados
Diseminación a
través de la
organización
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1. Estrategia de innovación, donde se establece una clara visión de lo que se quiere lograr con el
proceso.
2. Gestión de la creatividad y las ideas, como una forma de estimular la creación de ideas a
través de los requerimientos de los clientes.
3. Selección y gestión del portafolio de ideas.
4. Implementación, como la capacidad para llevar a cabo las ideas seleccionadas
5. Gestión de los recursos humanos para contribuir a la motivación de los empleados respecto a
la innovación.
Aunque estos dos últimos modelos presentados (Goffin y Peiffer, 1999, Hansen et al. 2007) son
más amplios en cuanto a su concepción del proceso innovador, siguen estando influenciados por
los modelos lineales. Muchos otros autores han estudiado el tema (ver Kahn et al. 2012, Leon et
al. 2013, Eling et al. 2013, Brown y Eisenhardt, 1995, Goffin y Mitchell, 2010) pero influenciados
principalmente por los modelos lineales de Cooper, Rosseger, Utterback y Wheelwright, y
centrados sólo en el desarrollo de productos, por lo que la discusión en la literatura académica se
enfoca en argumentar que estos modelos consideran al proceso de innovación como un sistema
lineal que empieza con la generación de ideas y termina con el lanzamiento del producto al
mercado, además de enfocarse en grandes empresas con departamentos de I+D y no considerar
la alta incertidumbre de algunos tipos de innovación, como la radical por ejemplo (Rice, 2008,
Salermo et al. 2015). Por otro lado, estos modelos se han criticado por ser una “talla única” y por
su inflexibilidad (Shengar, 2001). Cabe destacar que en los modelos lineales, la idea inicial puede
surgir de la ciencia (technology push) o de la demanda (market pull).
Estudios más recientes han sugerido que las compañías usan con éxito distintos procesos de
innovación, y no sólo uno como se suele argumentar (Salerno, et al. 2015), y aunque el lineal fue
un modelo dominante durante décadas (Godin, 2013), existen alternativas más interactivas y por
lo tanto, más adecuadas a la compleja realidad del proceso de innovación. Algunos de estos
modelos se presentan a continuación.
3.1.2 Modelos interactivos o mixtos, y de market pull.
Una de estas alternativas es el modelo de demanda - market pull - (Godin, 2013), es decir, mirar al
proceso desde la perspectiva de la demanda y no de la oferta, como se realiza en el proceso lineal
y de empuje tecnológico. La perspectiva del modelo de demanda se basa en detectar las
oportunidades desde las necesidades de la gente y el mercado, pues es lo que impulsa la
innovación (Godin, 2013); posteriormente estas ideas pasan por un proceso de desarrollo y
manufactura, y al final el lanzamiento y el marketing.
Algunos autores incorporaban esta filosofía para definir el concepto de innovación: “la innovación
es el uso de una invención para satisfacer las necesidades de la demanda” (Gruber et al. 1969); y
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fue en la década de los 60ª cuando hubo gran auge sobre esta perspectiva (Gruber et al. 1969,
Myers and Marquis, 1969).
A partir de las ideas del market pull y aunque este proceso se concibe en esencia como un
proceso lineal, Myers y Marquis (1969) propusieron uno más interactivo y adecuado a la realidad
empresarial; un modelo para acoplar la técnica con la demanda, en el cual, la idea de la
innovación no se desprende necesariamente de un departamento de investigación, sino de
cualquier parte de la empresa (ver figura 6) El proceso se explica en 3 fases (Escorsa y Valls,
2003): a) generación de la idea con factibilidad técnica y posible demanda del mercado, el cual
recoge el departamento comercial; b) construcción de prototipos o plantas piloto para testar; c)
diseño, fabricación y marketing para la introducción al mercado.
Más recientemente otros autores han investigado sobre el tema. Christensen y Bower (1996),
explican que es necesario escuchar con cuidado al mercado, porque esto puede generar la
creación de productos que ellos quieren ver, pero no innovaciones radicales. Esto también ha sido
remarcado por Pérez y Cambra (2013). En sus estudios sobre una muestra de empresas
españolas, encontraron una relación positiva entre las empresas orientadas al mercado y las
innovaciones incrementales, pero no sobre las innovaciones radicales.
Figura 6. Modelo propuesto por Myers y Marquis
Fuente: Escorsa y Valls (2003). A partir de Godin et al. (2013), y adaptado desde Myers y Marquis, (1969).
Por otro lado, uno de los modelos que mejor representa la interactividad en el proceso de
innovación y que más ha sido citado (Caraca, 2009) es el propuesto por Kline y Rosemberg (1986)
el “Modelo de Enlaces de Cadena” (Figura 6. Chain linked). Sus aportes más importantes son
tener en cuenta la interacción entre ciencia y tecnología en todas las partes del modelo y no sólo
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! 24
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al principio, como en el lineal; además de proponer constantes investigaciones cuando no se
encuentran las soluciones. Para Kline y Rosemberg (1985) la “innovación no es ni fácil ni lineal”,
por lo que su enfoque es entender el proceso de forma compleja y con diversidad de patrones,
además de promover la innovación basada en las demandas del mercado ( market pull) y no sólo
en la ciencia (techno push). El proceso se basa en 5 caminos que llevan a la innovación. El 1º
basado en el market pull (flecha central c); el 2º a través de feedback o retroalimentación (círculos
f); el 3º por medio de los conocimientos existentes (flechas 1,2,3,4) ; el 4º a través de la ciencia o
empuje tecnológico (flechas R) y el 5º como una conexión entre productos e investigación
(flechas).
Figura 7. Modelo “Chain linked” ( Kline y Rosemberg, 1986)
Fuente: Escorsa y Valls (2003).
Los modelos interactivos o mixtos, influenciados principalmente por los propuestos por Kline y
Rosenmerg (1986) así como por el de Myers y Marquis (1969), fueron los primeros en promover
las distintas relaciones entre diversas partes de la organización, además de considerar que las
ideas o el conocimiento podían provenir de distintas partes, sin embargo, no están exentos de
críticas. Según Morcillo (1997), sigue manteniendo un carácter lineal, la duración del proceso es
excesiva y no se hace referencia a la integración de equipos interdisciplinares, además de que los
numerosos procesos de retroalimentación podrían retardar la toma de decisiones.
En la siguiente sección, se expone otra tipología de modelos que consideran factores que los
interactivos dejaron de lado.
3.1.3 Modelos integrados
Los modelos “Integrados” solucionan los problemas mencionados en los interactivos. Son
considerados por Rothwell (1994) como modelos de 4º generación, y han surgido debido a la
necesidad de hacer alianzas y reducir el tiempo de producción, por lo que estos modelos tienen
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actividades solapadas o simultáneas. Bajo este marco, el proceso tiene lugar en un grupo
interdisciplinario que trabaja desde el inicio hasta el final, y en vez de atravesar etapas, se da a
través de interacciones; por ejemplo, un equipo puede estar haciendo el trabajo de marketing (4ª
etapa) mientras otro está haciendo las pruebas (2ª etapa) (Takeuchi et al. 1986). Este modelo
típico de las empresas japonesas, integra a los proveedores en el proceso y a las actividades de
los diferentes departamentos, los cuales trabajan de forma paralela.
Otro ejemplo de modelo integrado, es el Modelo Schmidt - Tiedemann o “Modelo en
Concomitancia”, el cual, es uno de los modelos más prácticos elaborados hasta ahora (Forrest,
1991). Este modelo reúne la investigación básica y aplicada, la función técnica y la función
comercial, las cuales se acompañan las unas a las otras a lo largo del proceso con interacciones
continuas (Schmidt -Tiedemann, 1982). El modelo también tiene en cuenta el feedback a través de
las interacciones con el entorno o con la comunidad científica. El proceso de innovación lo divide
en tres fases: la exploración, la innovación y la difusión, lo cual encuadra con las teorías de March
(1991) sobre exploración y explotación del conocimiento. Además de las fases, se van tomando
distintas decisiones a lo largo del proceso. Por ejemplo, en la fase de exploración, se toman
decisiones de crear o no, oportunidades de negocio a través de descubrimientos, de necesidades
o de tecnologías ya creadas. Aunque se considera un modelo muy completo e integrado, ignora
ciertos aspectos, por ejemplo las regulaciones gubernamentales (Forrest, 1991).
Para proseguir con los distintos modelos propuestos en la literatura académica, se presentan los
considerados por Rothwell (1994) como de quinta generación, o los más avanzados,
3.1.4 Modelos de integración de sistemas, trabajo en red y “open innovation”
Los modelos de 5ª generación o los “Systems Integration and Networking Models” (Rothwell,
1994), son modelos donde el proceso de innovación se da a través del trabajo en red, subraya el
aprendizaje dentro de la empresa (Hobday, 2005), además de un uso extensivo de medios
electrónicos con el fin de aumentar la velocidad, eficiencia y reducción de costos del desarrollo de
nuevos productos.
Según Rotwell (1991), el aprendizaje o acumulación de know how involucra elementos internos y
externos a la empresa, como clientes, proveedores, universidades, laboratorios, etc. Otros autores
han definido al proceso de innovación desde la perspectiva del trabajo en red, como por ejemplo
Freeman (1985): “las redes del sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician,
transmiten, cambian y difunden nuevas tecnologías”. Algunas características de estos modelos
son (Escorsa y Valls, 2003): amplio uso del prototipaje rápido, acceder al conocimiento externo,
escuchar a los clientes en el diseño y desarrollo, compromiso de la dirección, aplicación de
tecnologías, asociar a proveedores en los nuevos productos, etc.
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La figura 8, ilustra un ejemplo de este tipo de modelos, donde se expone el aprendizaje desde
proveedores, sociedad, competidores, etc., y el uso de recursos internos para la innovación.
Figura 8. Ejemplo de modelo de integración de sistemas y trabajo en red.
Fuente: Hobday (2005). Fuente original, Trott (1998).
Bajo la misma perspectiva, Caraca, Ludvall y Mendoca (2009) propusieron el Modelo de
aprendizaje interactivo multi canal. A diferencia de los otros modelos, este tiene en cuenta el
desarrollo de innovación de servicios, productos, marketing, de proceso e innovación
organizacional. Por otro lado, en el proceso se considera al entorno macro económico - político,
social y ambiental (sistema de educación, ciencia y tecnología, regulación, sistemas sectoriales,
etc.) y el entorno micro económico (proveedores, partners, distribuidores, competidores, usuarios,
etc.), los cuales ejercen presión sobre los procesos de innovación de la empresa, y a su vez son
fuentes de aprendizaje. Otra característica particular es la incorporación de “interfaces” que sirven
para identificar o asimilar nuevas ideas que provengan de distintas partes, por ejemplo, de
usuarios, capacidades internas, cooperación tecnológica, propiedad intelectual, etc.
Sobre esta misma línea, otro de los modelos que ha tenido mayor impacto en la literatura
académica y en la gestión, es el de Innovación Abierta, figura 10 (Huizingh, 2011). Incluso la
Unión Europea lo concibe como “un importante componente del sistema de innovación europeo,
donde todos los interesados tienen que estar incluidos y generar una fluida interacción” (European
Comission, s.f). Esta misma institución usa el término “Open Innovation 2.0” para hacer referencia
a la relación gobierno, industria, academia y ciudadanos .
El término Innovación Abierta u “Open Innovation” fue propuesto por Chesbrough (2003a, 2003b,
2006) quien lo relata como: “el uso de entradas y salidas intencionales, para acelerar el proceso
de innovación interno”. Básicamente el modelo tiene dos procesos: a) Innovación abierta entrante,
que se refiere al uso interno de conocimiento externo, e b) Innovación abierta saliente, que se
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refiere a la explotación externa de conocimiento interno (ver figura 9). Este tiene similitud con los
conceptos de “Capacidad de absorción” (Cohen et al. 1990 en Huizingh, 2011) y el de
“Exploración y Explotación” (March,1991), sin embargo, la diferencia es que la Innovación Abierta
se centra en el proceso de innovación. Este se suele comparar con el de “innovación cerrada”, en
el cual, las empresas generan sus propias ideas y las desarrollan por sí mismos (Chesbrough,
2003a). A diferencia de esta última, la Innovación abierta tiene una clara tendencia hacia la
generación de alianzas estratégicas y la obtención de conocimiento al exterior de la organización.
Con este proceso, es más propensa la creación de innovación radical (Robbins, 2014) pues se
generan ideas disruptivas a través de buscarlas fuera de la empresa, lo que Steiner (2009)
denomina “creatividad abierta”.
Según Chesbrough (2003a), los cuatro elementos clave de este modelo son: a) networking; b)
Colaboración con partners, proveedores, universidades, etc. c) emprendedurismo corporativo para
la creación de spin-offs; d) gestión productiva de la propiedad intelectual; e) investigación y
desarrollo (Chesbrough, 2003a). Aunque este modelo ha sido muy exitoso, no es un concepto
bien definido, pues presenta muchas aristas; por ejemplo, va más allá de sólo ser “abierto o
cerrado”, pues abarca muchas actividades que pueden ser en mayor o menor medida, abiertas o
cerradas. Esto dificulta la generación de teorías (Huizingh, 2011).
Figura 9. Modelo “Innovación abierta”
Fuente: Chesbrough (2003).
Más recientemente, Salermo et al. (2015) proponen un portafolio de modelos que se pueden usar
dependiendo de los objetivos específicos y temporales de las empresas: “procesos específicos
para abordar situaciones específicas y las contingencias”. En esencia, estos modelos siguen la
tendencia lineal, pero con ciertas peculiaridades. En tres de sus modelos propuestos, las ideas
pueden surgir de los clientes, o especificaciones muy concretas de los clientes, e incluso a través
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de convocatorias externas. Otros tres de sus modelos tienen una etapa intermedia, basada en
esperar a que el mercado o la tecnología madure.
Otros autores han desarrollado modelos que comulgan con la idea de la interactividad y tratando
de alejarse de los modelos lineales, por ejemplo: el Modelo multi - direccional (Pinch y Bijker,
1987) que aboga por una mezcla entre estudios sociales y técnicos. El Modelo de red neuronal
(Ziman, 1991), que pone énfasis en el aprendizaje. El Modelo lineal - plus (Tait y Williams, 1999) el
cual toma en cuenta la relación con la academia, la investigación interdisciplinaria y la regulación
gubernamental presente.
En conclusión, los modelos mixtos, integrados y de trabajo en red, han superado a los lineales,
haciendo hincapié en que la ciencia es parte del proceso, pero no necesariamente la forma de
iniciar(Caraca, et al. 2009), además de tener en cuenta un ambiente mucho más incierto y
competitivo, considerando la interacción y las alianzas en vez de la competencia. Sin embargo,
estos modelos siguen estando relegados a las grandes empresas y amplios proyectos de
innovación, que no comulgan con las actividades de las pequeñas y medianas empresas.
En las siguientes líneas se exponen dos modelos que en los últimos años han tenido repercusión
en la pequeña empresa y los nuevos emprendimientos, y que dadas sus características, se podría
definir como modelos de aprendizaje constante: 1) el “Design Thinking” o pensamiento de diseño,
con una fuerte tendencia hacia el “Market pull" y la innovación incremental; 2) el “Lean Startup”,
hacia el aprendizaje constante y también, hacia el market pull.
3.1.5 Modelos de aprendizaje constante. Design Thinking y Lean Startup.
El “Lean Startup” o desarrollo ágil, ha tenido muy poca presencia en la literatura académica, sin
embargo, este modelo ha tenido un gran impacto en las escuelas de negocios, en el
emprendedurismo tecnológico y en la práctica de muchas empresas, principalmente del sector de
los videojuegos, el software y las tecnologías de comunicación (Blank, 2013). Según Blank (2013)
lanzar una nueva empresa, una start-up (se refiere a una empresa temporal que busca un modelo
de negocio escalable y replicable hasta convertirse en una gran empresa) o un nuevo producto,
tiene un alto grado de incertidumbre y de probabilidades de fracaso, si se siguen las viejas ideas
basadas en escribir un plan de negocios, sin contacto con posibles clientes y sin ninguna prueba
previa. El “Lean Startup”, por su parte, se enfoca en la experimentación y el aprendizaje continuo,
en vez de la planificación elaborada; y en el feedback de los clientes, en vez de la intuición.
La filosofía de este modelo se basa en la metodología “Lean manufacturing” de finales de 1980,
que tuvo gran cabida en las empresas automovilísticas japonesas, el cual promulgaba que todo
aquello que no vaya dirigido a crear valor, debe ser eliminado, además de incorporar a los clientes
en las etapas tempranas del desarrollo (Ries, 2011). Basándose en estas ideas, Eric Ries acuñó el
término Lean Startup en el año 2008 y lo aplicó a empresas de alta tecnología en Silicon Valley.
Posteriormente publicó el libro de divulgación “The Lean Startup” donde popularizó el término.
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Este método se basa en pensar que un nuevo producto, servicio, decisión o empresa, es una
hipótesis, por lo que antes de gastar tiempo y recursos en ella, se tiene que poner a prueba, tal
como se hace con una hipótesis en el método científico, (Ries, 2011). Ver Figura 10.
Figura 10. Metodología Lean Startup
Fuente: Ries (2011).
Este método se basa en 5 principios básicos, por lo que se entiende que no es un modelo, sino un
marco conceptual que los equipos pueden usar. Los 5 principios son (Ries, 2013):
A. Los emprendedores están en todas partes: El método puede funcionar en cualquier tipo de
empresa y en cualquier parte.
B. El espíritu emprendedor es management: una star-up o nueva empresa, no sólo es un
producto, es toda una organización.
C. Aprendizaje validado: las nuevas empresas o startups, nacen para aprender a crear negocios
sostenibles.
D. Crear - Medir - Aprender: constante feedback con futuros clientes.
E. Contabilidad de la innovación: medición continua de los resultados, establecimiento de hitos y
asignación de tareas.
La parte central de esta metodología es crear - medir - aprender; un proceso itinerante que se
basa en crear productos, ponerlos a prueba a partir de un prototipo básico o “Producto Mínimo
Viable”, medir la reacción o comportamiento de los clientes y decidir si se sigue por la misma
estrategia o “Pivotear”; lo cual, significa volver a hacer el proceso hasta encontrar aquello que
encuadra con lo que los clientes desean (Ries, 2011, Klein, 2013, Blank, 2013). Este método no
toma en cuenta el origen de las ideas o las fuentes de conocimiento, y tiene una clara desviación
hacia el emprendimiento, sin embargo, el proceso de innovación es como un sistema complejo
que requiere de constante experimentación - prueba y error - y mucha interacción con el entorno
externo , y no como un método con un inicio y un final.
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Otro modelo es el “Design Thinking” o Pensamiento de diseño, el cual ha tenido en los últimos 15
años una gran repercusión en la innovación de negocios, la educación, las industrias tecnológicas
(Dorst, 2011, Veflen, 2015) e incluso en la innovación de alimentos (Veflen, 2015); en un inicio
como una metodología práctica en los negocios, el diseño y la ingeniería, pero cada vez más
como un área de estudio en la literatura académica (Liedtka, 2014, Norman et al. 2014, Seidel, et
al. 2013).
El Design Thinking es definido por Lockwood (2010) como “un proceso de innovación centrada en
las personas, que hace hincapié en la observación, la colaboración, el aprendizaje rápido, la
visualización de ideas, la creación rápida de prototipos y el análisis del negocio”. Su filosofía se
enfoca en las perspectivas, deseos y gustos de los usuarios (Brown. 2008 y 2009, Lockwood,
2010), lo cual indica una clara tendencia hacia el market pull. Al igual que el Lean Startup, concibe
al proceso como una forma constante de experimentación a través de prototipos, pruebas y
feedback por parte de los usuarios. El término fue acuñado por Rowe (1987) con el libro titulado
“Design Thinking”, y desde entonces han surgido innumerables teorías y marcos de actuación,
pero principalmente aplicados a las tecnologías de la comunicación (IT) y los negocios (Martin,
2009), debido a que en esta metodología se halla un nuevo modo de enfrentar problemas amplios
y complejos (Dors, 2011) y que para solucionarlos, no es necesaria sólo la perspectiva de los
expertos, sino de una amplia gama de personas (Veflen, 2015).
El proceso, aunque comparte una misma filosofía, varía de empresa en empresa (Liedtka,2014) y
no se concibe como un “proceso paso a paso”, sino como un método itinerante y a veces un tanto
caótico (Brown, 2009). Las dos instituciones más reconocidas por su práctica han sido IDEO y la
Universidad de Standford, en Estados unidos. En la figura 11, se presenta la metodología
propuesta por Stanford (Institute of Design of Stanford, 2015).
Figura 11. Proceso Design Thinking
Fuente: Institute of Standford (2015).
El método posee 5 pasos, los cuales son itinerantes e interactivos, y en cada uno, se proponen
varias prácticas que van desde las entrevistas hasta los métodos etnográficos:
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Empatizar: se concibe como la base del proceso. En esta parte se intenta entender a los usuarios
desde la perspectiva de lo que se está creando.
Definir: enmarcar claramente el problema con el cual se va a trabajar.
Idear: generación de ideas para la creación innovadora de propuestas.
Prototipar: generación de elementos, ya sean físicos o abstractos, que permitan responder a
preguntas.
Evaluar: solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han creado.
Este proceso, como puede verse, sólo llega hasta la propuesta de un producto, proceso, servicio,
etc., sin embargo, autores como Brown (2009) animan a usar otras metodologías, como el de
generación de modelos de negocio o el Lean Startup, para completar el ciclo.
Estos dos últimos modelos relatados, el Lean Startup y Design Thinking, están mas allegados con
la flexibilidad y bajos costos de la pequeña y mediana empresa de industrias como los medios de
comunicación y el software (que son parte de las industrias creativas, las cuales se introducirán en
el siguiente capítulo). Además son más incluyentes al tomar en cuenta una amplia gama de
perspectivas desde donde puede provenir la innovación, sin embargo, y debido a su naturaleza
basada en los prototipos rápidos y el market pull, están más ligados con la innovación disruptiva,
la incremental y la innovación social.
La tabla 4 recoge y resumen los modelos analizados en este capítulo. Se puede consultar el
modelo, lo autores de referencia, sus principales contribuciones, sus debilidades, y el tipo de
innovación con la que encaja el modelo.
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Tabla 4. Modelos propuestos para el proceso de innovación
Modelo
Autores
Contribuciones
Debilidades
Tipo de
innovación
Modelos lineales/ Technology Push y Market Pull
Modelo de
Utterback
Utterback
(1971)
Uno de los primeros
modelos propuestos.
Permitió definir y delimitar
el proceso de innovación.
Proceso no realista y
demasiado lineal. Sólo
considera a la ciencia como
input.
Tecnológica y de
productos.
Funnel
Development
Wheelwright y
Clark (1992)
Proceso por etapas;
muchas ideas al inicio que
pasan por un embudo y
sólo una llega al final.
Sólo considera a la ciencia
como input. Proceso muy rígido.
No permite reflexión en el
camino.
Tecnológica y de
productos.
Stage Gate
Model
Cooper (1990
y 2008)
Proceso por etapas; no se
inicia otra, hasta que se
acaba la anterior.
De forma muy tardía, propone el
análisis de mercado y la
elaboración de prototipos.
Relegado a innovaciò
Tecnológica y de
productos.
Cadena de
valor (Value
Chain)
Hansen y
Birkinshaw
(2007)
Flujo integrado de tres
fases. Integra áreas antes
excluidas. Las ideas
pueden venir de multitud
de áreas.
Proceso relegado a grandes
empresas con departamentos
de i+d. Sigue siendo rígido y
lineal.
Tecnológica y de
productos.
The
Innovation
Pentathlon
Goffin y
Pfeiffer (1999)
Considera la innovación de
productos o servicios.
Considera la estrategia y la
gestión del conocimiento.
Sigue siendo un proceso lineal y
no considera la relación entre
las distintas partes de la
empresa.
Productos,
servicios,
procesos,
tecnológica.
Modelos interactivos o mixtos, y de market pull
Modelos
Market Pull
Godin, 2013,
Gruber, et al.
1969
Ideas no sólo provienen de
la ciencia y tecnología,
sino también de las
necesidades del mercado
Aunque considera otro tipo de
inputs, siguen siendo modelos
lineales.
Tecnológica y de
productos
Modelo de
Myers y
Marquis
Myers y
Marquis (1969)
Equilibrio entre las ideas
que provienen de la ciencia
y lo que necesita el
mercado. Mayor
interactividad entre las
partes de la empresa
Duración del proceso excesiva.
Difícil entendimiento. No
considera la integración de
equipos.
Tecnológica
Modelo de
enlaces de
cadena
( Chain
linked)
Kline y
Rosemberg
(1986)
Interacción ciencia y
tecnología durante todo el
proceso y no sólo al inicio.
Resolución constante de
problemas.
Difícil entendimiento. No
considera relación con el
entorno externo.
Tecnológica
Modelo lineal
- plus
Tait y Williams
(1999)
Relación empresa -
universidad. Toma en
cuenta la regulación
gubernamental presente.
Basado sólo en la innovación
tecnológica.
Tecnológica
Modelos integrados (Takeuchi et al. 1986)
Modelo
Schmidt-
Tiedemann
Schmidt-
Tiedemann
(1982)
Integra la ciencia, la
técnica y la actividad
comercial. Toma en cuenta
relaciones con el entorno.
Ignora relaciones
gubernamentales. Abocada sólo
a grandes empresas y
proyectos de I+D.
Tecnológica y de
productos
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Fuente: Elaboración propia
Tal y como se ha expuesto, el proceso de innovación es una actividad integrada a las
organizaciones que, aunque en la teoría se muestra de forma simple, es un proceso complicado y
de difícil concepción universal. Los distintos modelos para definirlo siguen una lógica de mejora al
anterior modelo. Los primeros con una tendencia lineal, menos exitosos y poco realistas. Los
últimos, más flexibles, más interactivos con el entorno externo e interno, y con mayor uso de
herramientas tecnológicas para su gestión, sin embargo, estos siguen teniendo debilidades. Se
pueden notar las siguientes cuestiones:
•La mayoría de modelos están enfocados en la innovación tecnológica y de productos, dejando
de lado otro tipo de innovaciones.
•Sigue existiendo confusión con el proceso adecuado, para un cierto tipo de innovación.
•La mayoría de modelos tienen poco en cuenta la retroalimentación con el mercado o lo
incorporan de forma muy tardía.
Modelos de integración de sistemas y trabajo en red
The multi-
channel
interactive
learning
model
Caraca,
Ludvall y
Mendoca
(2009)
Toma en cuenta distintos
tipos de innovación. Se
considera el ambiente
externo e interno.
Aprendizaje constante.
No toma en cuenta gestión de
conocimiento o integración de
equipos multidisciplinarios.
Innovación
tecnológica, de
productos,
procesos,
servicios.
Innovación
abierta
Chesbrough
(2003a, 2003b,
2006) Huizingh
(2011)
Aceleración del proceso de
innovación, gracias a la
obtención de conocimiento
externo. Toma en cuenta
adquisición o venta de
conocimiento.
No es un concepto bien
definido. No toma en cuenta
muchas áreas de gestión.
Todo tipo de
innovación.
Modelos basados en el aprendizaje constante
Design
Thinking
Lockwood
(2010), Dorst
(2011), Veflen,
(2015), Brow
(2009),
Institute of
Design of
Stanford
(2015), Liedtka
(2014),
Norman et al.
(2014), Seidel
et al. (2013)
Uso por grandes o
pequeñas empresas.
Proceso que incorpora
nuevos métodos basados
en la observación.
Aprendizaje y evaluación
constante.
No toma en cuenta
comercialización o difusión. Más
abocada a la innovación
incremental o disruptiva.
Todo tipo de
innovación.
Lean Startup
Blank (2013).
Ries (2011).
Klein (2013)
Aprendizaje constante.
Nada está definido, todo se
tiene que corroborar a
través de pequeñas
pruebas. No hay inicio ni
final.
No toma en cuenta la
generación u origen de ideas.
No toma en cuenta integración
de equipos y la relación con el
entorno externo se basa en los
posible clientes y proveedores.
Tecnológica, de
servicios, de
productos.
Portafolio de
modelos,
basados en
teoría de la
contingencia
Salermo et al.
(2015)
Un tipo de proceso, por
tipo de empresa y tipo de
innovación. Considera
multitud de fuentes de la
innovación.
Todos los procesos que
propone, son más bien lineales.
Todo tipo de
innovación.
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•Todos los modelos tienen muy poco en cuenta las etapas posteriores a la invención. Sólo se
menciona la comercialización o la difusión de la innovación, sin embargo no se profundiza en
esas etapas, por lo que en vez de llamarse “proceso de innovación” debería llamarse, “proceso
de invención”.
•Los modelos se enfocan en actividades formales y en empresas que poseen departamentos de I
+D, por lo que dejan fuera otros tipos de input para el proceso, y a pequeñas y medianas
empresas.
•Aunque algunos de los últimos modelos toman en cuenta el entorno externo, estos no muestran
ni la influencia ni el rol que tienen sobre el proceso de innovación.
•Sólo los modelos de innovación abierta, Lean Startup y Design Thinking, son más flexibles y
aptos para todo tipo de innovación, y para pequeñas y medianas empresas.
3.2 Limitaciones y la influencia del entorno.
En el anterior apartado se ha escrito sobre lo que la literatura académica expone acerca del
proceso de innovación interno o de creación, sin embargo, es importante tener en cuenta que
aunque en la teoría este proceso se aísla del resto de las actividades de la empresa, realmente
está integrado (Hobday, 2005). Por otro lado, los procesos y sus resultados varían de acuerdo al
tipo de innovación o de industria (Palmberg, 2006, Perez et al. 2013, Subramaniam et al. 2005).
Por ejemplo, el proceso para la innovación incremental pueda no servir para la radical (McDermott
y O’Connor, 2002, Pawar et al. 2009, en Robbins, 2014) o el de “stage gate”, no servir para la
innovación incremental (Cooper et al. 2002). O que la voz del cliente es limitativa para el proceso
de innovación radical, pero muy buena para encontrar ideas disruptivas (Hippel, 2005, en Robbin,
2014). Otra cuestión, es que la mayoría de modelos presentados están orientados hacia grandes
empresas intensivas en conocimiento, que basan su proceso de innovación en la I+D, dejando de
lado a pequeñas empresas con procesos más flexibles e informales (Hobday, 2005), salvo las
metodologías Lean Startup y Design Thinking.
Además de lo mencionado, las condiciones del ambiente externo donde se desempeña la
empresa, generan influencia directa en sus procesos u organización (Lawrence, et al. 1967). Otros
autores como Hofstede, (1991) y Baumol, (1993) consideran que un entorno externo con las
normas sociales, culturales y políticas correctas, pueden favorecer la innovación. Florida (2002)
argumenta que la resistencia de la sociedad a la aceptación de nuevas ideas, ocasionada por un
pasado industrial, puede afectar a la innovación. Burns y Stalker (1961) a través de su teoría de la
contingencia, estipulaban que no hay una forma universal de gestión, sino que cada entorno
influencia a las organizaciones, por lo que cada proyecto o empresa, es completamente diferente.
Pugh (1969) también argumentaba que la estructura de una organización está estrechamente
relacionada con el contexto en el cual se desenvuelve. Más recientemente, Khandwalla (1977) y
Forrest (1991) resaltaban que los factores externos e internos a la empresa, tienen incidencia en
la innovación. Esto se refleja en los modelos basados en el trabajo en red y el “open innovation”,
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pues tienen en cuenta las relaciones con el entorno y los “sistemas de innovación”, y en algunos
casos, con “comunidades de innovación” (Franke et al. 2003), por lo que cooperan con una serie
de organizaciones como centros tecnológicos y de investigación, financiadoras, centros de
formación, usuarios tempranos, entre otras (Smith, 1997).
Dado que hay un número elevado de autores que relacionan la innovación y las industrias
creativas e intensivas en conocimiento con el territorio, sería prudente, en la siguiente sección,
profundizar en este aspecto.
3.3 Patrones territoriales de las IC y las ICC.
Una cuestión importante a resaltar en las IC, las ICC y su innovación, son sus patrones de
asentamiento y la relación con el territorio donde se desenvuelven. En este sentido, los patrones
de asentamiento de estas dos industrias, siguen una tendencia a localizarse en aquellos lugares
donde encuentran estos recursos, por lo que el territorio juega un papel importe en su atracción y
desarrollo.
A principios de los años 90, diversos autores vaticinaban el final del espacio físico y de la
geografía, así como la disminución de la distancia para hacer negocios o producir, principalmente
por el uso de las Tic´s y por el proceso de globalización cada vez más consolidado (Ohmae, 1990,
O ́brien, 1992, Castells,1989). Sin embargo, la innovación y estas industrias, han demostrado
tener una fuerte relación con el territorio (Simmie, 2004). Para Scott (2007) y Castells (2010 y
2012) el territorio es donde se concentra la innovación y el talento; y para Clare (2012) el “lugar” o
espacio físico siempre hace la diferencia, pues es donde las cosas pasan. Además, hay
abundante evidencia sobre la concentración espacial de la actividad innovadora (Carlino et al.
2014). En los estudios de Audretsch y Feldman (1996), mostraban que la innovación en EUA se
concentraba en California y en Nueva Inglaterra; mientras que en Europa, figuraban las regiones
de Bavaria y Londres. Asimismo, en las investigaciones de Verganti (2006) se identificaban zonas
de aglomeración de las industrias del diseño, algunas de las cuales son Helsinki, Cataluña y
Milan. Paris y New York en las publicaciones de Rantisi (2004). Tornqvist (1983), profundizó sobre
el rol e importancia de la creatividad y conocimiento en el territorio, y desarrolló el concepto de
“medio creativo” (creative millieu) el cual, está compuesto por información transmitida entre
personas, el conocimiento, la competencia y la creatividad que se refleja en la creación de algo
nuevo.
Estas cuestiones mencionadas denotan tres importantes aspectos. 1) La innovación genera
grandes disparidades económicas entre las regiones que las aglomeran y las que no (Helpman,
2004); 2) los patrones de asentamiento que siguen estas industrias, es decir, ¿qué hace que se
asienten y se desarrollen en ciertos territorios y en otros no?. 3) La influencia del territorio sobre
ciertos tipos de empresas y su funcionamiento.
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Con respecto a los patrones de asentamiento de las Industrias Creativas, existe una amplia
investigación teórica y empírica sobre el hecho de que estas, se asientan en ciudades (Stam, et al.
2008, Reimer, et al. 2008, Pratt, 1997, Scott, 1997 y 2006, Pareja, 2009 y Pareja et al. 2007,
Power, 2003, Turok, 2003, Chaston, 2008). Otros autores como Bell et al. (2004), Coe, et al.
(2001) y Mommas (2004) también señalan la tendencia de aglomeración de las IC en distritos
urbanos, en regiones o en ciudades como Vancouver, Montreal o Londres. Wenting et al. (2008)
denomina a estos lugares como “espacios creativos”; Landry, (2012) y Florida, (2010) como
“ciudades creativas”. En esta vertiente se ha investigado sobre los beneficios de la aglomeración
de las IC. En el caso de la industria cinematográfica, por ejemplo, se ha descubierto que están
más relacionadas con redes de conocimiento global y no local (Lagendijk y Boekema, 2008) y que
las industrias del diseño, raramente colaboran con empresas de su entorno (Sunley et al. 2008).
Después de lo mencionado, existe mucha discusión sobre si estos patrones de asentamiento son
debido a factores “soft”, como el clima, la cultura, el ambiente local, el acceso al entretenimiento,
entre otras (Helbrecht, 2004. Heebels, et al. 2010. Florida, 2002), o por factores “hard”, como los
incentivos fiscales, el acceso a medios de comunicación, el transporte (Derudder et al., 2003.
Taylor, 2004) o los beneficios que acarrea la formación de clusters (Scott, 2006 y 1997).
En los estudios de Wenting, et al. (2008) identificaron que las empresas de diseño en Holanda
siguen patrones de asentamiento basadas en la decisiones del dueño de la empresa, que
comúnmente es el propio diseñador, es decir, por razones personales y de motivación. En este
caso, este estudio parece dar la razón a las teorías de factores soft. Para Clare (2012) es debido a
que las IC dependen mucho de las relaciones personales y el espacio geográfico para hacer una
tarea exitosa, además de que necesitan ubicarse donde están los productores y de una buena
base de consumidores locales (Grandadam et al. 2013). En los estudios empíricos de Stam, et al.
(2008) se identificó a Utrech y Amsterdam como los principales centros de las IC en Holanda, esto
debido en gran parte a que en estas dos ciudades se encuentra la industria de la radiodifusión
holandesa. Por su parte, en los estudios de Pareja et al. (2007) se identificó que los factores “soft”
son muy importantes para la decisión de los directivos en el asentamiento de su empresa en
Barcelona y su área metropolitana, situación que coincide con la ideología de Chaston (2008)
quien menciona que el equilibrio entre trabajo y familia, y seguir teniendo cierto estilo de vida, es
muy importante para su decisión de asentamiento. O
Con respecto a las ICC, caracterizadas por el uso de los procesos de I+D, se ha investigado
ampliamente su tendencia hacia la ubicación en centros urbanos (Vence y Rodil, 2003. Martinelli,
2002) principalmente los servicios intensivos en conocimiento y la alta tecnología. También sobre
los beneficios que ofrece la aglomeración en clusters como la difusión del conocimiento, el acceso
al recurso humano y la cercanía con proveedores especializados (Glaeser et al. 2009, Wenting et
al. 2008, Storper, 1997, Storper y Venables, 2004) lo que parece ser, junto con la capacidad de
acceso a conocimiento local, la generación de redes, la confianza y el entendimiento mutuo
(Malmberg y Maskell, 2006), sus principales factores para la decisión de asentamiento; ya que
cuando las personas o industrias están juntas en un mismo lugar, aprenden más rápido los unos
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de los otros, disminuyendo los costos y se tiene acceso a capital humano y proveedores. Estas
aseveraciones están basadas en los trabajos de Marshall (1920) sobre distritos industriales.
Otra vertiente actual, es el trabajo de Castells (2010), que reflejan la decisión de asentamiento
basada en el acceso a mercados y conocimiento global, a través de tecnologías de información y
comunicación, y nada o poco tienen que ver los factores “soft". Estudios empíricos que apoyan
estas ideas, han sido desarrollados en la industria de la biotecnología y las TIC´s, que demuestran
que el conocimiento proviene de comunidades globales (Coe, 2001, Nachum, 2003, Moodysson,
2008), así que el ámbito local es, en muchas ocasiones, sólo importante por el acceso a capital
humano capacitado (Martin, 2011)
Por otra parte, en los estudios de Moulaert y Sekia (2002) se identificaban ciertos modelos de
innovación territorial los cuales se exponen en la siguiente tabla 5. En estos estudios se daba
cuenta, además de la concentración de la actividad innovadora, que cada territorio había
desarrollado ciertos patrones con respecto al desarrollo de la innovación; por ejemplo, los distritos
industriales basados en un espacio común donde se desenvuelven actividades parecidas y todos
se benefician de la cercanía.
Tabla 5. Modelos de innovación territorial
Fuente: Moulaert y Sekia (2002)
Otro aspecto que refleja la importancia del territorio es la “trayectoria económica” (path
dependency) o dicho de otra forma, la importancia que tiene la historia en las dinámicas
económicas de un territorio en concreto (Musterd, 2004, Edquist, 1997, Lundvall, 1992, Nelson et
al. 1993). Este concepto ayuda a explicar el porque, a pesar de los esfuerzos de las instituciones
públicas o privadas por desarrollar o cambiar ciertas industrias, estas siguen estables o continúan
otras trayectorias. Algunos estudios empíricos que muestran esta situación se han desarrollado en
Japón con una pregunta básica: ¿por qué Japón no ha sido capaz de desarrollar nuevas
industrias, así como lo ha hecho EUA? Parte de la explicación radica en la trayectoria que han
seguido las políticas públicas para desarrollar la innovación (Storz, 2008, Aoyama et al. 2003).
Innovative Milieu
Ambientes innovadores / cooperación
Distrito Industrial
Flexibilidad y espacio solidario
Sistema regional de innovación
Aprendizaje por la interacción
Nuevos espacios industriales
Interacción entre sociedad y producción
Sistema local de producción
Industrialización difusa
Región de aprendizaje
Dinámica socio económica e institucional
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Por otro lado, surge el concepto de “camino cambiante” o “Path Plasticity” (Storz, 2008) que indica
la unión de dos factores que no estaban en línea con la ideología predominante en los sistemas
de innovación, pero que al juntarse, forman una nueva industria. Esto se refleja en el caso de la
industria de los videojuegos en Japón, los cuales surgieron de la tradición del manga y la industria
del hardware y software. Una última cuestión, es la influencia del territorio sobre las empresas.
Esta situación ha sido un ítem poco estudiado en los procesos de innovación, pero ya ha sido
señalado en la teoría de contingencia de Burns y Stalker (1961), también en las investigaciones
sobre la influencia del entorno externo de Lawrence et al. (1967), Khandwalla (1977) y Forrest
(1991); también la relación entre el contexto y organización de la empresa (Pugh, 1969),
mencionadas anteriormente.
El análisis realizado en esta sección sobre de los diferentes procesos, así como los aspectos
económicos y de asentamiento de estas industrias, permite introducir en el siguiente capítulo, los
procesos de innovación que se realizan en las IC e ICC.
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Parte 4. Proceso de Innovación en IC e ICC.
Las denominadas industrias creativas (IC) e intensivas en conocimiento (ICC), han surgido como
nuevas formas de producción en las ciudades de países desarrollados, debido, en gran medida, a
la decadencia de las industrias pesadas o fordistas, como las metálicas o manufacturas, que con
el abaratamiento de la mano de obra y la mejora de los medios de comunicación, migraron a otras
ciudades (Glaeser, 2011, Clare, 2012). Muchas urbes pasaron por el mismo proceso, se
reorganizaron en torno a otros medios de producción y se generaron nuevos modos de trabajo
(Levy, Frank y Richard, 2004), desechando a las industrias pesadas a la periferia y atrayendo a
otras intensivas en capital humano al centro (Castells, 2010). Los medios electrónicos y las
computadoras jugaron un papel muy importante, pues cambiaron el panorama del empleo,
haciendo que el trabajo fuera más eficiente (Levy, Frank y Richard 2004) y poniendo el centro de
atención en las capacidades cognitivas (Scott, 2007), u otros como la comunicación o resolución
de problemas, las cuales, no son capaces de desarrollar las computadoras (Levy, Frank y Richard
2004). Las IC están basadas en la capacidad y talento de los individuos para producir contenido,
productos o servicios con alto contenido simbólico, como la moda o las artes (Newbigin, 2008.
Fonseca, 2008) y suelen ubicarse en los centros urbanos (Scott, 1996). Las ICC, por su parte,
están caracterizadas por el uso de los procesos de I+D y el aprovechamiento de las ventajas que
ofrece la aglomeración en clusters, como la difusión del conocimiento, la mano de obra y cercanía
con proveedores especializados (Glaeser et al. 2009. Wenting et al. 2008); ejemplos claros son la
industria farmacéutica, la automotriz o los servicios de I+D.
Estas dos industrias son consideradas como altamente innovadoras y basadas en los recursos
humanos educados y creativos (Mudambi, 2008).
A continuación, se introduce el tema de industrias creativa, para posteriormente hablar sobre su
proceso de innovación.
4.1 Industrias creativas: concepto clasificación.
El concepto de Industrias Creativas (IC) nace en el año 1994 con la publicación del proyecto
“Creative Nation” del gobierno australiano, donde se acuña el término. El proyecto defendía la
importancia del trabajo creativo y su aporte para la economía del país (Department of
Communications and the Arts,1994). Posteriormente, el gobierno del Reino Unido en el año 1997 y
bajo la dirección del Departamento de Cultura Medios y Deportes, realizó un estudio para
identificar aquellas industrias en las que eran más competitivos; en este ejercicio se identificaron
13 industrias. Este proyecto definía a las IC como aquellas que tenían su origen en la creatividad y
talento individual, y que presentaban un potencial para la creación de riqueza y explotación de la
propiedad intelectual (DCMS, 1998). Por otro lado, una de las definiciones más usadas ha sido la
de la UNESCO (2013) que las identifica como “una combinación entre arte y mercado, donde
individuos crean y/o diseñan productos y servicios con un alto contenido simbólico” (UNESCO ,
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2013). Caves (2000), las define como industrias proveedoras de bienes y servicios que se asocian
a lo artístico o al entretenimiento. Según Potts et al (2008) desde la definición de DCMS (1998)
este concepto no ha variado mucho. En general, los productos de estas industrias poseen un valor
expresivo que poco o nada tiene que ver con sus costos de producción y son el resultado de la
explotación de las ideas (Newbigin, 2008, Howkins, 2008), además de que son importantes para el
desarrollo y mantenimiento de estilos de vida y la cultura de las sociedades (Stam et al. 2008).
Los estudios de estas industrias se hicieron más populares a partir de las contribuciones de
Florida (2002), el cual propuso medir su contribución a través de un índice compuesto por
tecnología, talento y tolerancia; este indica que si una ciudad o territorio posee estas
características, atraerá a personas “creativas” que fundarán o desarrollarán las IC; es decir, los
estudios y medición de estas últimas, se basan en el enfoque de Florida, en el tipo de ocupación.
Sin embargo, este enfoque ha sido muy criticado (Scott, 1997 y 2006, Castells, 2006) ya que
representan una alta dificultad para obtener los datos de las personas (Caves, 2000, Stam et al.
2008). Con respecto a la clasificación de las IC, han seguido la tendencia de clasificarse con
respecto a su ocupación. Aunque una de las primeras clasificaciones fue hecha por el
Departamento de Cultura Medios y Deportes del Reino Unido (DMCS, 1998) otros investigadores
(Hesmondhalgh y Pratt, 2005) las han dividido entre las artes, las industrias culturales (derechos
de autor) y las industrias creativas (función utilitaria). La tabla 6, muestra las distintas
clasificaciones y aportaciones.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Distintas clasificaciones de las industrias creativas
Autor u
organización
Clasificación
¿Que sector clasifica
que otros no?
DMCS (1998)
Arquitectura, publicidad, arte, diseño, artesanías, moda, cine,
música, artes escénicas, software, televisión, radio, video juegos.
———-
Caves (2000)
Libros, publicación de revistas, pintura, escultura, teatro, conciertos,
danza, grabaciones sonoras, cine, televisión, moda y juguetes.
———-
Throsby (2001)
Literatura, música, artes, artes visuales, cine museos, librerías,
editorial, grabación sonora, servicios de patrimonio, televisión y
radio, video juegos y juegos por computadora, arquitectura, diseño,
publicidad y moda.
Museos, librerías y
servicios de patrimonio.
WIPO (2002)
Entidades de gestión, publicidad, cine, video, música, artes, editorial,
software, radio, televisión, artes gráfica y visuales, arquitectura,
moda, ropa y calzado, diseño, artículos del hogar, juguetes, material
de impresión, productos electrónicos, instrumentos musicales,
fotocopiadoras y equipos fotográficos.
Entidades de gestión.
Ropa y calzado.
Artículos del hogar.
Instrumentos musicales.
Fotocopiadoras y
equipos fotográficos.
Rutten et al. (2004)
Servicios de negocios creativos: arquitectos, comerciales y
diseñadores de interiores
Artes, medios de comunicación y editorial.
Comerciales y
diseñadores de
interiores
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Sin embargo, otros autores como Potts, Cunningham, Hartley, Ormerod (2008) consideran al
concepto de IC como erróneo, y han sugerido que no debería de ser una clasificación industrial a
parte, pues encajan con el marco económico genérico, principalmente porque comparten muchas
características con la economía de los servicios. Scott (1997 y 2006) también ha criticado el
término, argumentando que la creatividad es una capacidad social y humana que tiene distintas
aristas, y que no podría solo enfocarse a una clasificación de industrias, por lo que propone el
término “Economía Cognitiva Cultural”, debido a que las actividades económicas donde hay mayor
propensión a las actividades mentales, han desplazado a la fuerza o los recursos naturales como
principales impulsores del crecimiento económico. Aunque el concepto ha sido muy criticado, las
IC se han posicionado de forma importante en la agenda política y económica de muchos países,
debido, en parte, a que se encuentran en la vanguardia del crecimiento económico (Potts, et al.
2008). Lo cierto es que su contribución a la economía mundial o de ciertas ciudades, ha ido
creciendo de forma exponencial (Stam, et al. 2008. Howkins, 2001, Unesco, 2013, Kloudova, et al.
2014, Pareja, 2009 y Pareja et al. 2007).
Según el Banco Mundial, para el año 1999 el PIB generado por las IC representaba el 7.1%, del
PIB mundial, y para el año 2013 representaron 624 billones de dólares; más del doble que en el
2002 y con una tasa de crecimiento del 8,8% (UNESCO, 2013). Caso paradigmático es el Reino
Unido, donde en el año 2005 la economía creativa había representado el 7,3% de su PIB con un
crecimiento anual desde 1996 de 6%. En Barcelona, por su parte, generan el 11% de los puestos
de trabajo (Eurostat, 2012) y en la República Checa crecieron un 30% del 2005 al 2010,
comparado con un 20% del promedio nacional. (Kloudova et al. 2014).
Otra cuestión en el estudio de las IC, es la innovación que llevan a cabo. Los estudios sobre
innovación en las IC han sido pocos y descuidados, debido a la dificultad de su medición y
valoración; muchas de las empresas incluidas en las IC usan los derechos de propiedad
intelectual y otras, ningún tipo de protección debido a que son de servicios. En cambio, otros
sectores como el manufacturero, usan las patentes, lo que facilita su estudio y medición (Sunley,
et al. 2008. Lash et al. 1994). Además, por su condición de “creativas” parecen ser siempre
“innovadoras”, por lo que se ha dejado de lado estudiar la intensidad y características de esta
innovación (Sunley et al. 2008). La necesidad de crear contenido o servicios de carácter “creativo”,
unido, en muchas ocasiones, a su condición de pequeña o mediana empresa (PYME), hacen muy
apremiante la innovación (Stam et al. 2008, Caves, 2000); sin embargo, la PYME presenta
muchos rezagos con respecto a la gestión del proceso innovador (Bessant et al. 2005, O’Regan et
al. 2005) y las IC, a menudo carecen de habilidades empresariales y de gestión (Marcella, 2014).
Por otro lado, la mayoría de estudios sobre el proceso de innovación, se han desarrollado en
grandes empresas y orientados hacia la innovación tecnológica y de productos, por lo que no se
ha examinado la forma en la cual estos estudios deben ser transferidos o modelados para las IC o
la PYME (Tidd, 2001, Edwards et al. 2005, Hotho et al. 2011).
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Todo esto ha implicado una discusión sobre la diferencia o no, de las IC sobre otras industrias en
cuanto a su gestión, organización y proceso de innovación. Por un lado, la literatura explica que
debido a la naturaleza de sus productos como bienes simbólicos o de experiencia (un artículo de
moda, una canción o un nuevo videojuego online), los consumidores los evalúan, aceptan y
rechazan de una forma completamente distinta a los productos utilitarios y en línea con las teorías
de compra racional (Caves, 2000. Stam et al. 2008), lo que sugiere un proceso de creación y de
difusión de la innovación muy distinto, así como de gestión y organización interna (Lampel et al.
2000. Hirsch, 2000). Jeffcutt y Pratt (2002) mencionan que a diferencia de otras, los productos de
estas empresas son altamente inciertos y dependen mucho de su lanzamiento al mercado, ya que
los consumidores no habían visto algo igual; su éxito o fracaso depende en gran medida de la
publicidad y los comentarios. En el otro extremo, Miller (2001) y Brown (1995) consideran que
todas las industrias tienen una parte de “creativas”, o que la incertidumbre de los nuevos
productos es común para todas las industrias (Thompson, et al. 2001 en Townley, et al. 2009) por
lo que su tratamiento y estudio, debería verse desde de la teoría de los servicios.
Más allá de estos dos enfoques, Boutinet (2001) menciona que cada proyecto es completamente
distinto debido a las relaciones y al ambiente de trabajo que se dan en el mismo. Esto implica que
no importando la industria o tamaño de la empresa, el proceso siempre será diferente.
Las cuestiones relatadas arriba sobre la ubicación, naturaleza y contribución económica de las IC,
unida a los pocos estudios sobre su gestión, las convierten en importantes e interesantes campos
de estudios. A continuación, y para seguir con esto trabajo, se presenta la revisión de literatura
sobre el proceso de innovación en las IC.
4.2 Proceso de innovación en empresas de industrias creativas.
En la revisión de literatura académica de este trabajo, no se han encontrado investigaciones
teóricas o empíricas, que de forma genérica propongan o profundicen sobre un proceso de
innovación en las IC, tal y como sucede con las industrias tecnológicas y con los modelos ya
mencionados, sin embargo si se han encontrado por cada tipo de empresa comprendida dentro de
las industrias creativas. Además de estos, Woodman et al. (1993), Drazi et al. (1999) y Mumford,
et al. (2002) propusieron modelos de gestión de la creatividad en las organizaciones, con un
enfoque que sugiere un proceso multi-nivel, que tiene que ver con personas, grupos, la
organización, los objetivos que se persiguen o la influencia del entorno. Sin embargo, y como
menciona Simon (2006) estos no habían puesto atención empírica a las actividades reales que se
llevaban a cabo en las empresas creativas. En la siguiente sección se muestran por sub-temas,
los artículos encontrados dependiendo de su enfoque de investigación; esta división, es una
contribución de este trabajo, y está dada por la principal línea de investigación de cada documento
revisado, y compilados por temas comunes. Así pues, los enfoques en los que se han dividido
son: enfoque en alguna parte del proceso; enfoque en la innovación abierta; enfoque en la gestión
de proyectos; enfoque en los dilemas entre proceso creativo y proceso de innovación; enfoque en
el recurso humano dentro del proceso y enfoque desde múltiples perspectivas. En la tabla 7 se
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puede observar el compendio de todos los artículos revisados, así como el país de origen, la
metodología y principales resultados.
4.2.1 Enfoque en alguna parte del proceso
Las investigaciones encontradas y analizadas desde un área específica del proceso de
innovación, son las Sutton y Hargadon (1996); Cillo y Verona (2008); Messeni et al. (2014) ,
Tschang et al.(2006) y Redfem et al. (2003). La primera, ha investigado sobre la eficiencia de la
lluvia de ideas en las agencias de diseño, es decir, sólo la primera parte del proceso de innovación
(Sutton y Hargadon, 1996). Situación parecida es la del estudio de Tschang et al. (2006), donde se
enfocaron en el proceso creativo que conlleva al diseño de videojuegos. En este, se identificaron
tres facetas: generación de ideas, evolución y constructivismo. Esta última como una mezcla de
concepto o ideas dispares, que al juntarse, generan algo nuevo. Sobre esta misma línea, Cillo y
Verona (2008) se centraron sólo en la parte del proceso creativo de la industria de la moda. Sus
conclusiones indican que algunas empresas como Diesel, Gucci o D&G, empiezan su proceso a
partir de las tendencias o ideas surgidas del mercado; pero otras como Armani, Ferre o Escada,
empiezan su proceso con las ideas de sus diseñadores. Messeni, et al. (2014) en un estudio
cualitativo en la industria de la alta cocina, identificaron los principales componentes para la
creación de platillos en el restaurante Noma; esto es, componentes antiguos y modernos re-
combinados en cada plato. Redfem et al. (2003) en otro artículo sobre la industria de la moda,
profundizaron en la importancia de conocer, desde la elección de la materia prima, las
necesidades y preferencias de los futuros clientes. Para esto usaron un modelo denominada
“Kano”, que se centra en las expectativas y necesidades de los clientes.
4.2.2 Enfoque en la innovación abierta y conjunta con comunidades de usuarios.
El primer estudio es el desarrollado por Franke y Shah (2003), basado en 4 comunidades de
usuarios deportistas, los cuales ayudan a otros a desarrollar innovaciones y testarlas. Al final,
estas se comparten de forma libre en la comunidad. Por otro lado, Bettiol y Sedita (2001) analizan
las redes y proyectos temporales que se gestan en una red de diseñadores y arquitectos en Turín.
Estos dos estudios resultan relevantes porque muchas empresas creativas parecen nacer sin
buscar un beneficio comercial (Chaston, 2008) y por otro lado, muchas personas que están en
industrias creativas trabajan por cuenta propia, organizando proyectos como si fueran una
empresa y deshaciéndolos cuando acaban. Esto ya lo exponía Faulkner et al. (1987) donde
explicaba la creación de pequeñas organizaciones basadas en proyectos para la industria fílmica
de Hollywood; una vez filmada y acabada la película, la organización se deshacía en busca de
otro proyecto y otra estructura. Otros autores como Grabher (2002) y Christopherson (2010)
también han investigado el tema de las organizaciones temporales y el trabajo en red en las
industrias creativas.
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En las misma línea de investigación, pero exclusivamente en empresas de video juegos y su
relación con comunidades de jugadores, Burger-Helmchen y Cohendet (2012) exploraron las
actividades de co - desarrollo, prueba y difusión de la innovación, así como el papel que tiene el
software abierto en este proceso. Identificaron tres tipos de comunidades: testeadores,
desarrollados y jugadores; en cada una de estas, las empresas delegan parte de sus retos
creativos.
Otro estudio que ejemplifica el proceso de innovación en conjunto con comunidades de usuarios,
pero en este caso, con comunidades online, es el desarrollado por Parmentier y Mangematin
(2014). Con la intención de entender la interacción entre comunidades en línea y el proceso de
innovación (co - innovación) en empresas de video juegos, música online y software, estos
autores desarrollaron 4 estudios de caso. Sus resultados muestran un proceso de innovación
basado en entornos digitales y en conjunto con los usuarios, los cuales se involucran en el
desarrollo de nuevos productos y aportando ideas. Estas empresas, denominadas por autores
como “industrias creativas digitales”, ejemplifican un nuevo modelo en el cual el proceso de
innovación se da con usuarios online los cuales traen nuevas ideas, desarrollan nuevas
herramientas, crean nuevos entornos e innovan; de esta forma, los límites de la empresa se
amplían y se reducen los derechos de propiedad.
Existen otras contribuciones al respecto, como la desarrollada por Rowley et al. (2007) en la
industria de los artículos deportivos. O la de Frey et al (2011) con expresa orientación hacia el
concepto de innovación abierta en el desarrollo de plataformas online, y los incentivos para la
participación de comunidades en el proceso de innovación.
4.2.3 Enfoque en la gestión de proyectos
Siguiendo la línea de los estudios de Bettiol y Sedita (2001) acerca de las organizaciones basadas
en proyectos temporales, Marcella y Rowley (2014) consideran que las industrias creativas están
muy rezagadas en cuanto a la gestión de proyectos y habilidades empresariales. En este sentido,
sus investigaciones se centraron en explorar el grado en qué las herramientas de gestión de
proyectos tradicionales podrían aplicarse a la industria de la moda en Escocia. Estas industrias,
mencionan Marcella y Rowley (2014), necesitan gestionar el lanzamiento de nuevas colecciones o
el rediseño de sus líneas, por lo que presentan la disyuntiva entre un proceso más creativo y otro,
más analítico (la gestión). En sus resultados demostraban que los directivos de las empresas
desconocían técnicas de gestión de proyectos, y en la práctica lo hacían de forma intuitiva.
Aunque los directivos se interesaban en las técnicas, se mostraban renuentes ante las barreras
que presentaban algunas de ellas, pues eran rígidas o lentas, y la industria de la moda es muy
dinámica y en constante cambio. Los autores consideran que las técnicas de gestión de
proyectos, adaptadas a las necesidades de esta industria, podrían ser altamente relevantes si se
entiende el ciclo de vida de los productos de estas empresas o la gestión ágil de proyectos.
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Otro importante artículo es el de Simon (2006), quien desarrolló 4 estudios de caso en las
industrias del circo, multimedia, publicidad y videojuegos, asentadas en Montreal. Simon (2006)
identificó las distintas actividades (no administrativas) y roles que juega un gestor de proyectos
creativos en el proceso de innovación. Según sus observaciones, los directores de proyecto
fungen, cada uno y según su caso, como un “hacedor de sentido”, “maestro de juego”, “tejedor
web” y “equilibrador de flujo”, que más allá de las funciones habituales administrativas, desarrollan
situaciones que son vitales para el proyecto. Por ejemplo, un “hacedor de sentido” interpreta las
situaciones y da sentido al proyecto estableciendo las actividades o metas. Un “maestro de juego”
tiene la característica de animar al equipo y fomentar la astucia. Un “equilibrador de flujo” motiva y
fomenta la diversión, y un “tejedor web” define canales de comunicación estableces redes
externas. El autor, a través de una inmersión profunda en la empresa, logran identificar muy
detalladamente, un proceso complejo y que tiene, por un lado, una cara creativa, ambigua y
difusa, y por otro, una más lineal y administrativa.
Por otra parte, Kincade et al. (2007), en una muestra de empresas de la industria de la moda en
EUA, aplicaron el concepto de Ingeniera Concurrente, el cual, según los autores, podría ayudar a
las empresas a mejorar el desarrollo de nuevos productos, haciendo las operaciones más
comprimidas y concurrentes. Además de esto, definen el proceso de desarrollo de nuevos
productos como un sistema lineal basado en: Ideas e investigación, conceptualización de la línea,
preparación para la producción y acondicionamiento. Proceso que suele tardar más de 6 meses
para creación de una nueva línea de ropa.
4.2.4 Enfoque en los dilemas entre proceso de innovación y proceso creativo.
Una de las cuestiones más recurrentes en los estudios que se hallaron, fue con respecto a los
retos que presenta el proceso de innovación y el proceso creativo. Andriopoulos y Lewis (2010)
analizaron el dilema entre la exploración y explotación, es decir, la capacidad ambidiestra de
“explorar” nuevo conocimiento o ideas y “explotarlas” en el mercado. Sus hallazgos sugieren que
las empresas más pequeñas se ayudan de otras de su red para subcontratar alguna parte del
proceso de innovación, ya sea en la fase de exploración o en la de explotación. Por el contrario,
en las empresas más grandes se crean unidades de negocio u organizaciones temporales para
hacer alguna parte del proceso.
Cohedet y Simon (2007), investigaron el equilibrio entre el proceso creativo desarrollado por un
equipo de ingenieros y diseñadores en una empresa de video juegos, y las restricciones de
tiempo, costos y producción marcadas por el mercado. Además, identificaron que el proceso de
innovación de esta empresa, compartía rasgos con el de empresas más tradicionales; por
ejemplo, tener un administrador de proyectos o equipos separados que desarrollan distintas fases.
Por otro lado, se demuestra la relación con el entorno a través de numerosos contactos con
personalidades de otras industrias o con instituciones culturales, ONG´s o gubernamentales de
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Montreal. En este estudio no se presenta un modelo lineal, más bien, un proceso con complejas y
flexibles interacciones durante el desarrollo de videojuegos, y por otro lado, un proceso más
formal de la gestión del proyecto, el cual tiene que ver con tiempos de entrega, reuniones,
equipos, etc (Cohedet y Simon, 2007). En la misma dirección, Townley et al. (2009) indica que el
proceso de desarrollo de la innovación, o el proceso creativo, es auto gestionado, pero el acceso a
los recursos o al mercado, es definido por los directivos o por una parte más organizada. Las
conclusiones a las que llegaron Cohedet y Simon (2007) son parecidas a las de Tschang (2005).
En esta vertiente, otro estudio es en la alta cocina (los autores la consideran como industria
creativa) y desarrollado por Svejenova et al. (2007). En este, se explica que el proceso de
innovación llevado a cabo por el chef Ferran Adriá en el restaurante “El Bulli" es a través de
prácticas de I+D y de innovación abierta. Ademas, la lógica del proceso creativo y la
comercialización están separadas, puesto que se usa el dinero que se obtiene de la consultoría,
para invertirlo en I+D. De esta forma se aseguran, por un lado, la libertad y expresión, y por el
otro, del éxito comercial.
En este sentido, un estudio más que revela el equilibrio entre creatividad y comercialización, pero
en la industria de la moda, fue el desarrollado por Millan y Godart (2014). Estos autores estudiaron
de forma cualitativa el éxito de las empresas de lujo francesas, (Louis Vuitton, Kering) versus las
de moda española (Mango, Inditex) y la gestión del proceso creativo en el desarrollo de sus
productos. Por un lado, las empresas españolas usan la creatividad como una forma de obtener
ideas desde el mercado, y después, venderlas; es decir, encontrar lo que el mercado quiere. En el
caso de las francesas, desarrollan productos muy innovadores que concuerdan con lo que la
empresa cree, pero que el mercado desconoce; es decir, la creatividad es empujada hacia el
mercado.
Otro artículo que refleja la gestión de la innovación y la gestión de la creatividad, entendidas
respectivamente como la comercialización y el proceso creativo, es el desarrollado por Wilson et
al. (2005) en la industria de la música en el Reino Unido. En su investigación identificó la
importancia de gestionar los dos procesos como actividades distintas, con la intención de mejorar
el acceso al financiamiento. Además, las empresas musicales de la muestra mostraron pocas
habilidades para las relaciones con los bancos, al no manejar un vocabulario adecuado para la
financiación. En general, los empresarios de estas industrias se enfocan en el proceso creativo y
dejan de lado la comercialización o difusión. También se remarca la necesidad de un equilibrio
entre la independencia en el proceso creativo y la necesidad de promover alianzas con partners
para otras cuestiones del proceso de innovación.
Por último, Panourgias et al. (2014) se enfocaron en entender las interacciones que se dan entre
las pretensiones creativas de los desarrolladores y el uso de herramientas digitales para la
creación de videojuegos por computadora.
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4.2.5 Enfoque en el recurso humano dentro del proceso de innovación
Hotho y Champion (2011), en otro estudio sobre juegos por computadora en el Reino Unido,
identificaron que hace falta mucha más profundización sobre los procesos de innovación en esta
industria, puesto que la mayoría de las investigaciones se centran en grandes empresas. Sus
estudios se enfocaron en la PYMe y en investigar cómo experimentan el proceso de innovación.
Dado que su muestra fue una sola empresa, sus hallazgos no pueden extrapolarse, sin embargo,
sus conclusiones, además de ser muy amplias, no muestran un proceso de innovación lineal o
bien identificado. Los mismos autores descubrieron una actitud que es común para otras
empresas comprendidas en las IC: la discusión sobre el equilibrio entre creatividad y mercado, es
decir, la disyuntiva de si lo creado satisface al autor, o debería satisfacer al mercado. Esta
situación también la mencionó Chatón (2008) y Fillis (2002) como un dilema por comprometer la
integridad artística sobre la comercialización de la obra o el contenido, y que algunos artistas
consideran como una situación degradante.
Perreti y Negro (2007), quienes basan su estudio en la industria del cine de Estados Unidos,
concluyeron que un proceso de innovación con una mezcla entre veteranos y jóvenes, así como
entre características familiares y novedosas en el contenido o los productos, aumentan las
posibilidades de éxito en esta industria.
4.2.6 Enfoque desde múltiples perspectivas
En esta vertiente, Tschang (2006), en una muestra de empresas de videojuegos en Singapur, y a
través de un estudio cuantitativo, identificó que desarrollan un proceso de innovación parecido al
de otras industrias, con hitos, pruebas, iteraciones, equipos multidiciplinares o un fuerte liderazgo;
pero también, actividades únicas de la industria de los videojuegos que vuelve al proceso muy
complejo e incierto. Estas conclusiones son parecidas a las Cohedet y Simon (2007)
En otro artículo pero enfocado al diseño, Sunley et al. (2008) expone que el proceso de
producción de las empresas de diseño, publicidad o arquitectura, es muy distinto al de la música,
las artes o el cine. Esto debido a que estas últimas son impulsadas por un proceso creativo más
abierto y basado en los artistas, y las primeras, con proceso más cerrado y centrado en los
clientes. Concretamente en las empresas de diseño, los diseñadores tienen mucho margen para
la creatividad y su prioridad es persuadir a los clientes. Estos autores también sostienen que
anteriores estudios daban demasiada importancia al lugar como promotor de la creatividad, y
dejaban de lado los procesos más formales de negocio o la demanda local. Además, y a diferencia
de otras industrias, las empresas de diseño cooperan muy poco con otras de su entorno, más
bien, el proceso de innovación de diseño se da entre creativos y las relaciones con los clientes. Un
caso que ilustra esto, es la famosa agencia de diseño IDEO, la cual usa constantemente la
Universitat de Barcelona

! 48
Cristian Granados Sánchez
experiencia ganada en otros proyectos, para crear nuevos diseños en otros trabajos; a este
proceso lo denominan “polinización cruzada”.
Otro estudio en la industria de la moda italiana, se centra en dos aspectos: el desarrollo de
nuevos productos y la venta al minorista en mercados internacionales. Los autores, Caridi et al
(2014), identifican tres estrategias comunes que siguen las empresas para integrar el desarrollo
de nuevos productos a sus tiendas en el extranjero. 1) Un enfoque “glocal” basado en empresas
con ventas globales pero con adaptación en el proceso de creación para cada país; 2) el “híbrido”,
con poca participación de las tiendas locales en el proceso; 3) “el estilista”, basado en la idea de
que el diseñador es el hacedor del proceso de creación. Otro estudio que tiene este enfoque, es el
de Simon (2006), el cual ya se ha mencionado.
Para dar por concluida esta parte del trabajo, se presenta la tabla 7, en la que se puede consultar
el compendio de todos los artículos revisados; y a continuación, el resumen general de esta
sección y algunas conclusiones. Posteriormente, en la sección 4.3, se introduce el tema de las
industrias intensivas en conocimiento.
En otro orden de ideas, se han hallado importantes investigaciones que no están ligadas
directamente al proceso de innovación de las IC, pero son muy relevantes para comprender el
proceso. En estos artículos se hace mucha alusión a las personas y su capacidad creativa como
el principal factor de innovación, lo que requiere una estructura y una gestión distinta (Ehin, 2008.
Tidd, 2001, Bilton, 2007, Simon, 2006), como equipos auto organizados, flexibilidad, estructuras
planas y en red, toma de decisiones descentralizadas y comunicación abierta. Otros hacen alusión
a la capacidad de las organizaciones para crear valor a partir de sus novedades (Mumford et al.
2002, Bilton, 2007, Mumford y Gustafson, 1998. Chaton, 2008, Filis, 2002, Hothon et al. 2011) es
decir, como un proceso claramente separado entre el acto creativo, su gestión y la innovación o el
aprovechamiento comercial.
Bajo estas ideas, Cumming y Oldham (1997) proponen identificar a los trabajadores más creativos
y colocarlos en áreas con compañeros competitivos y con tareas desafiantes, en un contexto de
control de apoyo pero no de asfixia. Amabile (1998 y 1996) también aborda estos aspectos, y
propone un “clima creativo de trabajo”.
Universitat de Barcelona

! 49
Cristian Granados Sánchez
Tabla 7. Principales estudios sobre proceso de innovación en las empresas de IC
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Sutton y
Hargadon
(1996) EUA
Cualitativo
Observaciones y
entrevistas con
ingenieros y
directivos.
Agencias de
diseño
Generación de
ideas.
La lluvia de ideas es eficiente si se
integra al contexto de la empresa.
Bettiol y
Sedita
(2001) Italia
Mixto
Cuestionarios,
análisis de redes
y entrevistas.
300 diseñadores
Diseño y
arquitectura
Proyectos
arquitectónicos y
de diseño, con
organización
temporal.
Una red de diseñadores y
arquitectos, desarrollan proyectos
con una organización temporal
para ciertos fines.
Franke y
Shah (2003)
Austria -
EUA
Cualitativo
Cuestionario,
entrevistas y
observaciones
con 4
comunidades de
usuarios
Deportes
Proceso de
innovación con
una comunidad
de usuarios
A través de un comunidad de
usuarios que son deportistas, se
desarrollan y testan ciertas
innovaciones. Esta comunidad
comparte libremente las
innovaciones que han creado.
Redfem et
al. (2003)
Cualitativo
Estudio de caso
Moda
Cadena de
suministro
orientada al
mercado, en el
desarrollo de
nuevos productos.
A través del modelo Kano, las
empresas pueden identificar los
atributos que dan satisfacción a
los clientes, en las primeras fases
del proceso.
Tschang
(2005)
Singapur
Cualitativo
65 informes de
proyectos
Videojuegos
Proceso de
innovación
El proceso de innovación
comparte características con otras
industrias, tales como los hitos,
pruebas múltiples, equipos
multidiciplinares y un fuerte
liderazgo. Pero también
actividades únicas que hacen al
proceso muy complejo e incierto.
Wilson y
Stokes
(2005)
Reino Unido
Cualitativo
28 Entrevistas
de profundidad y
310 por teléfono
con
profesionales y
expertos
Industria de
la música
Proceso creativo
y proceso de
innovación
Separar el proceso creativo del
proceso de innovación en la
industria de la música. Los
empresarios de la industria de la
música, se enfocan más en el
proceso creativo que en el
proceso de innovación.
Simon
(2006)
Canada
Cualitativo
4 estudios de
caso. Uso de
métodos
etnográficos.
Videojuegos
Multimedia
Publicidad
Espectáculo
de circo
Gestión de
proyectos, por
parte de
directores de
proyecto.
Identificación de las
características de gestión del
proyecto, más allá de los procesos
administrativos
Tschang et
al. (2006)
EUA -
Singapur
Cualitativo
Estudios de
caso. Etnografía.
20 Entrevistas
semi
estructuradas
Videojuegos
Proceso creativo
para el diseño de
videojuegos
Proceso creativo en videojuegos
se basa en tres partes: generación
de ideas, el constructivismo y
evolución.
Universitat de Barcelona

! 50
Cristian Granados Sánchez
Universitat de Barcelona
Autor (es),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Perreti y
Negro
(2007)
EUA
Cuantitativo
Análisis de datos
de películas
producidas en
un periodo.
Cine
Integración del
capital humano
en el proceso de
innovación
Mix entre veteranos y jóvenes,
resulta en productos o contenido
familiares y novedosos, el cual es
bueno.
Cohedet y
Simon
(2007)
Canada
Cualitativo
Método de caso
a partir de un
estudio
etnográfico en
una empresa.
Video
juegos
Desarrollo de la
innovación.
Gestión de
proyectos.
Generación de
ideas.
Propuesta de gestión para una
adecuada integración entre el
proceso creativo hecho por los
equipos y los requerimientos de
costos y tiempo.
Rowley et al.
(2007) Reino
Unido
Cualitativo
Estudio de caso
Artículos
deportivos
Proceso de
innovación con
comunidades de
usuarios
La empresa, en afán de buscar una
mejor comunidad para el desarrollo
de sus producto, promueve
experiencias entre sus usuarios y
un dialogo constante.
Kincade et
al. (2007)
Eua
Mixto
Grupos de
enfoque
Entrevistas y
encuesta
Moda
Gestión del
desarrollo de
nuevos
productos, con
un enfoque de
ingeniería
concurrente
El concepto de Ingeniera
Concurrente puede ayudar a las
empresas a mejorar el desarrollo
de nuevos productos, haciendo las
operaciones mas comprimidas y
concurrentes.
Svejenova et
al. (2007)
España
Cualitativo
1 estudio de
caso.
Recolección de
datos y
entrevistas.
Alta cocina
Proceso de
innovación.
Dilema entre
creatividad y
comercialización
Restaurante El Bulli lleva a cabo
proceso innovación a partir de la I
+D e innovación abierta.
Equilibrio entre proceso creativo y
ventas.
Sunley et al
(2008) Reino
Unido
Cualitativo
80 entrevistas
de profundidad
semi
estructuradas
Agencias de
Diseño
Proceso de
innovación de
diseño
Proceso de innovación de diseño
es muy diferente a otras. El
proceso se define entre las
habilidades del diseñador y las
buenas y constantes relaciones con
el cliente.
Cillo y
Verona
(2008) Italia
Cualitativo
Entrevistas,
levantamiento
de datos con
informantes
Moda
Proceso creativo
Dos principales vertientes en el
proceso creativo: Unas que se
centran en las tendencias del
mercado (Gucci, D&G, Diesel) y
otras, en las ideas de sus
diseñadores (Armani, Ferré y
Escada)
Andriopoulo
s y Lewis
(2010) EUA
Cualitativo
Estudios de
caso
Software y
deportes
Exploración y
explotación
Empresas más pequeñas buscan
otras empresas de red para
subcontratar algún proceso.
Empresas más grandes, crean
unidades de negocio u
organizaciones temporales.
Burger-
Helmchen y
Cohendet
(2012)
Canada
Cualitativo
2 Estudios de
caso y
recolección de
datos
secundarios
Video
juegos
Proceso de
innovación con
comunidades de
usuarios
Las empresas de video juegos
analizadas, llevan a cabo
actividades de desarrollo, pruebas
y difusión de la innovación, en
conjunto con comunidades de
usuarios.

! 51
Cristian Granados Sánchez
Fuente: Elaboración propia
Universitat de Barcelona
Autor (es),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Hotho y
Champion
(2011) Reino
Unido
Cualitativo
Estudio de caso.
PYMES
Videojuegos
Gestión de
recursos
humanos en el
proceso
innovación
Problemas en la compresión del
proceso de innovación por parte de
los empleados y directivos.
Frey, et al
(2011) EUA
Cuantitativo
Encuesta
Plataformas
online.
Software
Motivaciones
para la
participación en
el proceso de
innovación.
Los premios económicos están
relacionados con una mayor o
menos contribución de los usuarios.
Millan y
Godart.
(2014)
España -
Francia
Cualitativo
Entrevistas con
líderes del
sector en
España y
Francia
Moda
Gestión del
proceso creativo
y la cadena de
valor
Proponen un modelo denominado
Creative system value, que se basa
en empujar productos innovadores
hacia el mercado.
Marcella y
Rowley
(2014)
Cualitativo
Entrevistas semi
estructuradas
con 8
emprendedoras.
Moda
Gestión de
proyectos
creativos
Ciertas técnicas de gestión
tradicional de proyectos, pueden
ser transferidas a la gestión de
proyectos en industrias creativas,
pero teniendo en cuenta algunos
aspectos como la flexibilidad, el
aprendizaje y el equilibrio entre
mentalidad creativa y analítica.
Messeni, et
al. 2014.
Dinamarca
Cualitativo
1 Estudio de
caso a través de
observaciones y
entrevistas.
Alta cocina
Proceso de
innovación de
platillos.
Los nuevos platillos, es el resultado
de una re - combinación de
componentes tradicionales y
modernos.
Panourgias,
et al. (2014)
Reino Unido
Cualitativo
3 estudios de
caso.
Entrevistas e
inmersiones en
las empresas
Videojuegos
por
computador
Creatividad y
uso de
herramientas
digitales para el
desarrollo de
videojuegos.
No hay una separación entre
creatividad y desarrollo de
tecnología, sino constantes
relaciones entre ambas.
Caridi, et al.
(2014). Italia
Cualitativo
13 estudios de
caso.
Entrevistas semi
estructuradas e
información de
fuentes
secundarias.
Moda
Adecuacion del
desarrollo de
nuevos
productos, en
mercados
internacionales.
Enfoque en la
teoria de
contingencia.
Se identificaron tres tipos de
estrategias seguidas por las
empresas:
Glocal: ventas globales con
atención al proceso en cada país.
Hibrido: ventas globales, pero poca
participación local en el proceso
desarrollo de los productos.
Estilista: enfoque en que el
diseñador es el hacedor del
proceso.
Parmentier y
Mangematin
(2014)
Francia
Cualitativo
4 estudios de
caso
Video
juegos,
música y
software
Proceso de
innovación,
organización de
la empresa y
comunidades de
usuarios
Entendimiento de los proceso de co
- innovación con comunidades
online. Las empresas se benefician
de las ideas y los test hechos por la
comunidad.

! 52
Cristian Granados Sánchez
4.2.1 Resumen sobre proceso de innovación en industrias creativas.
No se han encontrado investigaciones que propongan o profundicen sobre un proceso de
innovación genérico en las IC; pero sí sobre el proceso de innovación en ciertos tipos de
empresas que están incluidas dentro de las IC (ver tabla 7). La mayoría de las aportaciones
provienen de la industria de los videojuegos (7 artículos) y la moda (6). Le siguen los de la
industria del diseño (3), los artículos deportivos (3), la música (2) y la alta cocina (2). Por último,
los estudios en las artes escénicas, la música y multimedia (1).
Estos estudios son diversos, por lo que para su mejor comprensión se han dividido dependiendo
del enfoque que los autores usan para investigar el proceso de innovación (ver tabla 8). Como
puede verse, la mayoría de los artículos se enfocan en los dilemas o retos entre el proceso de
innovación y el proceso creativo, y los que se centran en la innovación con comunidades de
usuarios o innovación abierta. Todos los artículos, salvo dos, son cualitativos. La gran mayoría
usan métodos como el estudio de caso, las entrevistas de profundidad o las inmersiones en
empresas para comprender su objeto de estudio.
Las conclusiones generales y las futuras lineas de investigación, se presentarán al final de este
trabajo, por lo que para continuar, se introduce el tema de las Industrias Intensivas en
Conocimiento y sus procesos de innovación.
Tabla 8. División por enfoque de estudio, de los artículos hallados
Fuente: Elaboración propia
Enfoque de la investigación
Autores
Los que se enfocan solamente en alguna parte del
proceso.
Sutton y Hargadon (1996); Cillo y Verona (2008); Messeni
et al. (2014); Tschang et al.(2006).
Los que se enfocan en la innovación con comunidades de
usuarios, co - innovación o innovación abierta.
Franke y Shah (2003); Rowley et al. (2007); Burger-
Helmchen y Cohendet (2012); Parmentier y Mangematin
(2014); Frey et al (2011)
Los que se enfocan en el proceso de innovación, pero lo
ven desde distintas perspectivas.
Tschang (2006); Simon (2006); Sunley et al (2008); Caridi
et al (2014)
Los que se enfocan en el recurso humano dentro del
proceso de innovación
Hotho y Champion (2011); Perreti y Negro (2007)
Los que estudian los dilemas, diferencias o retos entre el
proceso de innovación y el proceso creativo, o la
exploración y explotación
Wilson y Stokes (2005); Cohedet y Simon (2007);
Andriopoulos y Lewis (2010); Svejenova et al. (2007);
Millan y Godart. (2014); Panourgias et al. (2014)
Los que investigan al proceso de innovación desde la
visión de gestión de proyectos.
Rowley (2014); Simon (2006); Bettiol y Sedita (2001)
Kincade et al. (2007)
Universitat de Barcelona

! 53
Cristian Granados Sánchez
4.3. Industrias Intensivas en Conocimiento (ICC): Conceptos y clasificación.
Las denominadas Industrias Intensivas en Conocimiento (ICC), se identifican como
organizaciones altamente especializadas y basadas en actividades no repetitivas y con alto uso
del capital intelectual (Malecki, 1984, Drucker,1993), como los procesos de I+D. Suelen
aglomerarse y aprovechar las ventajas de estar en clusters (Glaeser et al. 2009, Wenting et al.
2008); ejemplos claros son la industria farmacéutica, la automotriz o los servicios financieros.
Estas se superponen continuamente con las industrias creativas y viceversa, por ejemplo, el
desarrollo de videojuegos necesita de investigación y alta tecnología, y otras como la
farmacéutica, suelen usar servicios de diseño o de marketing. En este sentido, Thoring et al.
(2005) expone la ayuda que las agencias de diseño proveen a la innovación de las ICC. Con
respecto a su importancia económica, las ICC representan el 30% del PIB mundial. (OECD, 2007)
y es Estados Unidos quien más las aglomera. Para Mudambi (2008) las ICC se explican debido a
que el mundo se ha movido desde los activos tangibles hacia los intangibles; ya sea a modo de
“capital intelectual” (Abramovitz et al. 1996, Lev, 2001) el cual contribuye a un ritmo acelerado del
avance tecnológico y su rápida obsolescencia; o también a modo de servicios, los cuales crecen
en importancia dentro de cualquier industria.
El concepto de ICC está relacionado con el término “economía del conocimiento”, el cual destaca
a los descubrimientos científicos, al conocimiento (creación, gestión y difusión) y a la educación,
como factores clave del crecimiento económico (Romer, 1986 y 1990, Drucker, 1993),
desplazando la importancia de la explotación de recursos naturales y actividades de fabricación y
manufactura, en los países desarrollados. Uno de los principales autores en esta línea es Peter
Drucker (1993), quien ha denominando a las personas que trabajan en estas industrias, como
“trabajadores del conocimiento”; término que ha tenido calado en la investigación académica.
Powell y Snellman (2004) exponen qué, un claro ejemplo del cambio de época y de la aplicación
de los activos intangibles en una industria, es el caso del automóvil. En este contexto, cada vez es
menos importante la producción del metal para fabricar autos, y más valorada la tecnología, el
diseño que poseen o el servicio que brindan las concesionarias. En los estudios de Mudambi
(2008) también se identificaba que las ICC como las TIC´s o la industria del móvil, se centraban en
las primeras y últimas partes de la cadena de valor que más uso de intangibles tienen, por
ejemplo, la actividades de I+D, el marketing, la comercialización o el servicio post-venta, lo que les
permitía guardar amplias ventajas competitivas con respecto a sus competidores.
En alusión a la clasificación de las ICC, se identifican dos grandes rubros: 1) las industrias
tecnológicas o de manufactura de alta tecnología; y 2) la de servicios intensivos en conocimiento.
A su vez, estas se dividen en 10 categorías según su nivel de inversión en conocimiento. (OECD,
2001 y 2007).
Universitat de Barcelona

! 54
Cristian Granados Sánchez
•La primera categoría, los “servicios intensivos en conocimiento”, es un concepto acuñado por
Miles et al. (1995) y usado por la OECD (2001 y 2007); que incluye los servicios financieros,
comerciales, de comunicación, de desarrollo de software, servicios de I+D, educación y los
servicios de salud.
•La segunda categoría, las “industrias tecnológicas y de manufactura de alta tecnología”, incluye
las empresas del sector aerospacial, la farmacéutica, la computación, maquinaria de oficina,
equipamiento de comunicación e instrumentos científicos. Estas suelen caracterizarse por una
alta inversión en I+D.
•Otra sub-categoría es la de las tecnologías de la comunicación, la cual está compuesta por dos
grupos de la industria de manufactura: 1) equipamiento de comunicación, 2) computación y
equipamiento de oficina; y dos de los servicios: 1) servicios de comunicación, 2) servicios de
computación.
Esta clasificación es un tanto imprecisa y ha sido criticada por varias razones. En primer lugar,
esta clasificación concibe que todas tienen como outputs productos o servicios con alto contenido
de conocimiento, lo cual no siempre ocurre. Otro aspecto, es que la literatura y la clasificación se
enfocan mucho más en el segundo grupo de empresas, y es común que se considere que todas
estas llevan a cabo procesos de I+D, sin embargo, esto no siempre es cierto, como es el caso de
las abocadas a los servicios intensivos en conocimiento, las cuales brindan servicios
especializados a otras empresas y su innovación se centra en el tipo de “innovación
organizativa” (Muller et al. 2009).
Las contribuciones académicas con respecto a las ICC son amplias, debido, en parte, a la
amplitud de enfoques y distintas concepciones. Por ejemplo, se pueden usar palabras clave como
industrias tecnológicas, altamente tecnológicas, manufactura tecnológica, producción tecnológica,
ingeniería en todas sus vertientes, o servicios financieros, de I+D o de salud, y los resultados son
bastos. Para continuar con este trabajo, en la siguiente sección se exponen los principales
artículos académicos sobre el proceso de innovación en las ICC.
4.4. Proceso de innovación en Industrias Intensivas en Conocimiento
Estas industrias están estrechamente relacionadas con los procesos de innovación lineales,
situación que mencionaba la OECD (2001, 2007). Prácticamente todos los modelos y estudios
teóricos presentados en la segunda parte de este trabajo, están relacionados con las industrias
tecnológicas o de manufactura. Sin embargo, dada la clasificación que se hace de las ICC, donde
también se incluye a los servicios intensivos en conocimiento, los mismos modelos mencionados
no toman en cuenta este sector y son inadecuados para abordar su proceso de innovación (Muller,
et al. 2009).
Universitat de Barcelona

! 55
Cristian Granados Sánchez
Para continuar con la siguiente sección de este trabajo, se dividirá en dos partes: una sobre el
proceso de innovación en ICC tecnológicas y de manufactura y la otra, sobre las ICC de servicios.
En los dos casos se opta por la revisión de estudios empíricos.
4.4.1 Proceso de innovación de ICC de servicios
Los servicios siempre han sido considerados como “rezagados” en términos de innovación,
(Camacho, et al. 2005), sin embargo, en trabajos recientes se denota su capacidad de innovación
organizativa o de adopción de tecnología, de innovación radical y incremental, o innovación
recombinada, (Windrum, 2002, Gallouj, 2000 y 2002a); ninguna de estas, a diferencia de la
innovación en las ICC de alta tecnología y manufactura, son aptas para obtener una patente, lo
que presupone, por un lado, ciertas diferencias en el proceso de innovación, y por otro, una
dificultad para medir e identificar el proceso. En este sentido, las ICC de servicios no desarrollan
innovación de producto tangible, por lo que una cuestión clave en su innovación son las
tecnologías de la información y comunicación, las cuales juegan un papel importante en su
producción y como principal fuente tecnológica (Hollenstein, 2003). Sin embargo, la innovación y
sus procesos son amplios y han sido poco investigados (Tether, 2002).
Las ICC de servicios poseen características bien diferenciadas con respecto a las demás.
Evangelista, et al. (1995) identifica las siguientes: estrecha relación entre producción y consumo;
creciente papel que desempeñan los recursos humanos como factor clave competitivo; el papel
fundamental que desempeñan los factores de organización para el desempeño de la empresa.
Estas características tienen implicaciones en la conceptualización de la innovación y el proceso
para su desarrollo. Sobre esta línea, la característica de “estrecha relación entre producción y
consumo”, hace más difícil distinguir los procesos de los productos, situación que no pasa en otras
industrias (Miles, 1993 y 1995); esto ocasiona que muchas de las innovaciones sean de
personalización de servicio para los consumidores, lo que poco o nada tiene que ver con la
incorporación de tecnología.
Con la intención de ordenar y categorizar los estudios encontrados sobre proceso de innovación
en las ICC de servicios, los artículos se han dividido dependiendo del enfoque de investigación (tal
como se hizo con los artículos sobre IC).
4.4.1.1 Innovación abierta
Uno de los enfoques que más se ha investigado es la incorporación de tecnología, conocimiento o
ideas de fuera de la organización, lo cual se puede definir como innovación abierta.
En el estudio de Hollenstein (2003) se analiza en parte, la innovación abierta que llevan a cabo las
ICC de servicios en Suiza. El estudio identifica 14 fuentes de obtención de conocimiento o ideas,
entre las cuales están los clientes, los proveedores, los competidores, las universidades, las
Universitat de Barcelona

! 56
Cristian Granados Sánchez
empresas de consultoría, las revistas especializadas, entre otras. Además de esto, identifica 5
modos distintos de innovación que llevan a cabo estas industrias. Estos son: basados en la
ciencia, innovación incremental orientada al mercado, basadas en alta tecnología bien integrada a
una red, innovación de proceso para reducir costos, innovadores de bajo perfil con poca relación
con el exterior.
Bettancourt et al. (2002) a través de un estudio cualitativo, investigaron el proceso de co -
innovación o co- producción de soluciones de servicios en empresas de telecomunicaciones. Sus
resultados muestran una serie de actividades que los clientes desarrollan en conjunto con las
organizaciones, por ejemplo, la apertura a la comunicación, la solución compartida de problemas,
apoyo, tolerancia, dedicación a proyectos y dedicación personal. Los autores proponen considerar
a los clientes con los que se participan, como “empleados parciales”. Esta situación de cercanía
con los clientes, es considerada como estratégica en este tipo de empresas.
4.4.1.2 Transferencia de conocimiento y apoyo a la innovación de otras industrias.
En los estudios revisados y seleccionados, también se discute ampliamente sobre el papel de las
ICC de servicios como generadoras y transportadoras de conocimiento hacia otras
organizaciones, y viceversa; además, sobre su rol en el proceso de innovación de otras industrias,
principalmente las de manufactura. En este sentido, Larsen (2000) realizó una investigación en
empresas de Dinamarca, analizando la relación e intercambio de conocimiento entre proveedores
y usuarios. Concluyó que las ICC de servicios actúan como agentes de cambio, si sus servicios
son periféricos con respecto a las empresas con las cuales trabajan. Hertong (2000) también
analizó la importancia y modo en el cual, las ICC de servicios actúan en la innovación de otras
empresas y se transfiere conocimiento con sus clientes. Lindsay et al. (2003) por su parte y en la
misma vertiente, analizó en las ICC de servicios con presencia internacional, el rol de los
individuos y las relaciones en la transferencia de conocimiento; identificó que estos dos últimos
factores son piezas clave en el proceso de transferencia.
En Finlandia, Leiponen (2005), bajo un estudio cuantitativo con una encuesta aplicada a 167 ICC
de servicios, se identificaron los siguientes patrones de transferencia de conocimiento: la
aplicación colectiva de conocimiento es más probable que conduzca a mejoras significativas en
los servicios, que la aplicación individual. En segundo lugar y con respecto a la adquisición de
conocimiento externo, en particular de los clientes y proveedores, es más propicio que de esta
forma se de la innovación que con el aprendizaje generado en la propia empresa.
Otro estudio que se enfoca en la transferencia de conocimiento y el papel de las ICC en el
proceso de innovación de otras empresas, es el desarrollado por Wong et al (2002) en Singapur.
En esta investigación se analiza de que forma las empresas participan en la innovación de
empresas de fabricación, identificando cuatro maneras: en la innovación de productos, de
procesos, organizacional y de desarrollo de mercado. Por otro lado, se concluye que las ICC de
Universitat de Barcelona

! 57
Cristian Granados Sánchez
servicios que trabajan con estas empresas de fabricación, tienden a tener un comportamiento más
innovador.
Wood (2002), también sugiere que las ICC de servicios influyen en el cambio técnico, organizativo
y proceso de innovación de las empresas que las contratan, pero en este caso, el estudio es
referido a las empresas de consultoría. En este mismo sentido, Muller y Zenker (2001) en un
estudio cuantitativo con PYMES de manufactura, identificaron que las ICC de servicios potencian
la capacidad de innovación de estas últimas, además de recibir estímulos para desarrollar su
propia innovación.
4.4.1.3 Patrones de innovación
Algunos de los estudios identificados, los cuales en su mayoría son cuantitativos, investigan
algunos patrones que siguen las empresas de servicios cuando innovan. Uno de estos estudios y
el cual revela la relación entre tamaño de la empresas e innovación, es el desarrollo por Hipp et
al. (2002). A través de 2,900 encuestas llevadas a cabo en Alemania, revela que la propensión a
innovar aumenta de acuerdo al tamaño de la empresa. Bancos, seguros y software, son las
empresas que parecen estar más propensas a esta relación.
Otro estudio que analiza patrones de innovación en las ICC de servicios y sus fuentes de
competitividad, es el de Tether et al. (2002). Además de analizar estos factores, los compara con
otras empresas de servicios en general. Sus resultados muestran que la innovación de las ICC de
servicios está más orientada a la personalización; además de que suelen invertir mucho más en
tecnologías de la información y comunicación, como una forma de innovar en sus procesos. Esta
situación ya la mencionaba Miles (1993 y 1995) en sus estudios.
Por su parte, Camacho et al. (2005), Evangelista (2000) y Vermeulen et al. (2005) profundizan, en
distintos países y de forma cuantitativa, sobre los patrones, tipos y formas de innovación en las
ICC de servicios.
Camacho (2005) en un estudio a 342 empresas asentadas en España, concluyó que las
consideradas “más innovadoras”, como los servicios de educación o software, tienden a llevar a
cabo más procesos de I+D; por el contrario, las consideradas “poco innovadoras”, basan su
innovación en la adquisición de tecnología o maquinaria.
El estudio llevado a cabo por Evangelista (2000) en Italia, descubrió que los patrones de
innovación en las ICC de servicios, se basan en innovación de procesos, inversiones innovadoras,
adquisición y desarrollo interno de software.
En la siguiente tabla 9, se puede consultar todos lo artículos obtenidos y analizados.
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! 58
Cristian Granados Sánchez
Tabla 9. Estudios hallados sobre proceso de innovación en ICC de servicios.
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Larsen,
(2000)
Dinamarca
Cualitativo
Entrevistas
Servicios de
TIC´´s
Transferencia de
conocimiento
Las ICC de servicios actúan de
manera importante como agentes
de cambio en empresas de
manufactura.
Hertong,
(2000)
Holanda
Cualitativo
Entrevistas
Todo tipo de
ICC de
servicios
Transferencia de
conocimiento
Las ICC de servicios actúan en la
innovación de otras empresas, de
distintas formas, y a su vez, se
transfieren conocimiento.
Evangelista
(2000) Italia
Cuantitativo
Uso de datos de
la encuesta
nacional de
innovación.
ICC de
servicios de
todo tipo
Patrones de
innovación en ICC
de servicios
Innovación de procesos,
inversiones innovadoras,
adquisición y desarrollo interno de
software, son los canales más
importantes de innovación en los
servicios.
Muller y
Zenker
(2001)
Alemania
Cuantitativo
Cuestionario via
correo postal a
1900 PYMES y
114 0 a ICC de
servicios.
ICC de
servicios y
PYMES de
manufactura
Transferencia de
conocimiento
entre ICC de
servicios y
PYMES de
manufactura
ICC de servicios potencian la
capacidad de innovación de las
PYMES de manufactura, y a su
vez, reciben estímulos para
desarrollar su propia innovación.
Hipp et al.
(2002).
Alemania
Cuantitativo
11, 000
Encuestas
enviadas y 2,900
cuestionarios
validos.
Todo tipo de
ICC de
servicios
Relación entre
innovación y
tamaño de la
empresa.
Propensión a innovar aumenta,
con respecto al tamaño de la
empresa. Banca, seguros y
software, presentan más
propensión a esta relación.
Tether et al.
(2002)
Alemania
Cuantitativo
Encuestas
Todo tipo de
ICC de
servicios
Patrones de
innovación y
competitividad
Empresas de servicios son
propensas a personalizar sus
productos y a invertir en TIC´s.
Leiponen
(2005)
Finlandia
Cuantitativo
Encuestas.
Regresiones.
Todo tipo de
ICC de
servicios
Creación y
obtención de
conocimiento
externo.
El conocimiento colectivo es mejor
que el individual para lograr
innovación. El conocimiento
externo es mejor para innovar,
que el aprendizaje generado en la
propia empresa.
Wong et al
(2002)
Singapur
Cuantitativo
Encuestas a 181
empresas
Servicios de
TIC´s;
servicios de
consultoria
y de
ingeniería
Impacto de los
vínculos con
clientes, en la
innovación de las
empresas
Las ICC de servicios que trabajan
con empresas de fabricación,
tienden a tener un
comportamiento más innovador.
Bettencourt
et al (2002).
EUA
Cualitativo
Inmersión en
empresa y
realización de
entrevistas semi
estructuradas.
Servicios de
TIC´s
Proceso de co -
creación.
Se identifican distintas actividades
que se realizan en conjunto con
los clientes y se propone, de
forma práctica, mirarlos como si
fuesen “empleados parciales”.
Universitat de Barcelona

! 59
Cristian Granados Sánchez
Fuente: Elaboración propia
Tal como se relata, existe una amplia variedad de enfoques en los cuales las ICC de servicios se
basan para innovar, por lo que sería imposible generalizar modelos. (Evangelista, 2000). Por otro
lado, estas industrias son muy distintas en sus categorías y características. Por ejemplo, los
servicios de salud y educación, poco o nada tienen que ver con la innovación que desarrollan las
empresas de seguros.
En este contexto y tal como se ha explicado en la parte anterior, se han identificado 3 enfoques en
los cuales se ha investigado el proceso de innovación en las ICC de servicios. El primero, el
enfoque de “innovación abierta”, relata la forma en la cual las empresas colaboran con otros
organismos o personas para desarrollar su innovación. El segundo enfoque, es el basado en la
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Wood,
(2002) Reino
Unido
Cualitativo
Estudios de
caso
Servicios de
consultoría
Influencia de
empresas
consultoras en la
innovación de
otras empresas.
Empresas de consultoría influyen
en el cambio organizativo, de
estructura y de innovación, en las
empresas que contratan sus
servicios.
Hollenstein,
(2003) Suiza
Mixto
Uso de
encuestas
nacional de
innovación
De todo tipo
incluidas en
las ICC de
servicios
Tipo de
innovación e
innovación
abierta.
Las empresas usan múltiples
modos para obtener conocimiento
externo para su proceso de
innovación. Algunos de los cuales
son universidades, consultoría,
competidores, revistas
especializadas, entre otras.
Identifica 5 modos de innovación.
Lindsay et
al. (2003)
Nueva
Zelanda,
Australia,
Dinamarca y
Reino Unido
Cualitativo
Estudio de caso.
Uso de
informantes en
las empresas
seleccionadas.
Servicios de
TIC´s
Transferencia de
conocimiento en
empresas
internacionales.
Los individuos y las relaciones,
juegan un papel clave en el
proceso de transferencia de
conocimiento.
Camacho et
al. (2005)
España
Cuantitativo
900 encuestas
en 342
empresas de
servicios
ICC de
servicios de
todo tipo
Patrones de
innovación en ICC
de servicios
Empresas consideras “altamente
innovadoras” como los de
servicios de I+D o educación, se
caracterizan por llevar a cabo más
procesos de I+D. Por el contrario,
las consideradas “poco
innovadoras” basa su innovación
en adquisición de maquinaria y
equipo.
Vermeulen
et al. (2005)
EUA
Cuantitativo
Encuesta a 502
empresas.
Pequeñas
empresas
de servicios.
Patrones y formas
de innovación en
ICC de servicios
Identificación de patrones y
formas de innovación, en distintos
tipos de pequeñas empresas de
servicios.
Universitat de Barcelona

! 60
Cristian Granados Sánchez
“transferencia de conocimiento y papel de las ICC de servicios, en la innovación de otras
industrias”; este enfoque analiza la transferencia de conocimiento entre empleados, empresas del
mismo sector, o de las ICC de servicios hacia otras; ya sea en forma de proyectos, colaboraciones
o ayuda para sus procesos de innovación. En el último enfoque, el de “patrones de innovación”,
los artículos se centran en entender, de forma cuantitativa, los patrones y formas más comunes
de innovación que siguen las ICC de servicios (ver tabla 10). Con respecto al tipo de empresas
analizadas en los estudios, se siguen dos tendencias generales. Por una parte, la mayoría de los
artículos toman en cuenta todo tipo de ICC de servicios, y por otro lado, los tipos de empresas que
reciben más atención por separado son las TIC´s y las de consultoría.
Una vez concluida esta sección sobre el proceso de innovación en ICC de servicios, la siguiente
parte relatará sobre el proceso de innovación en las ICC tecnológicas y de manufactura.
Tabla 10. División por enfoque de estudio, de los artículos hallados sobre proceso de
innovación en ICC de servicios.
Fuente: Elaboración propia
Enfoque de la investigación
Autores
Enfoque en la Innovación abierta
Hollenstein (2003) y Betancourt et al. (2002).
Enfoque en la transferencia de conocimiento y papel de
las ICC de servicios en la innovación de otras industrias
Wood (2002), Larsen (2000), Muller y Zenker (2001),
Wong et al (2002), Leiponen (2005), Hertong (2000),
Lindsay et al. (2003).
Enfoque en los patrones de innovación.
Hipp et al. (2002), Tether et al. (2002), Camacho et al.
(2005), Evangelista (2000) y Vermeulen et al. (2005).
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! 61
Cristian Granados Sánchez
4.4.2 Proceso de innovación en ICC tecnológicas y de manufactura.
Como se ha descrito anteriormente, las ICC se dividen en: 1) industrias de servicios, e 2)
industrias tecnológicas y de manufactura. Así pues, y para un mejor orden y comprensión de esta
investigación, la revisión de literatura se ha divido de la misma forma. Dado que ya se ha expuesto
sobre el proceso de innovación en las ICC de servicios, las próximas lineas se refieren al proceso
de innovación en las ICC tecnológicas y de manufactura. Estas últimas incluyen a las empresas
del sector aerospacial, la farmacéutica, la computación, maquinaria de oficina, equipamiento de
comunicación e instrumentos científicos; y suelen caracterizarse por una alta inversión en I+D y
gestión del conocimiento. En este sentido, es importante recordar que en el capítulo 2 se ha
escrito sobre modelos de proceso de innovación, los cuales, en su mayoría, están relacionados
con estas industrias, principalmente los Modelos Lineales y de Empuje Tecnológico (Utterback,
1971, Wheelwright y Clark, 1992, Cooper, 1990 y 2008, Rosseger, 1980, Hansen y Birkinshaw,
2007); los Modelos Interactivos y de “Market pull" (Godin, 2013, Myers y Marquis, 1969, Kline y
Rosemberg, 1985); y los Modelos Integrados (Rothwell, 1994, Takeuchi et al. 1986, Schmidt -
Tiedemann, 1982). En la tabla 11, se pueden consultar estos modelos.
Por su parte, los Modelos de Integración de Sistemas, de Trabajo en Red e Innovación abierta
(Hobday, 2005, Chesbrough, 2003a, 2003b, 2006, Caraca, Ludvall y Mendoca, 2009), así como el
Lean Startup y Design Thinking, (Ries, 2011, Klein, 2013, Blank, 2013, Dorst, 2011, Veflen, 2015,
Brown, 2008 y 2009, Lockwood, 2010), están más relacionados con cualquier tipo de iniciativa e
industria. Se ha destacado también, que estos últimos modelos son más complejos, con más
relación con otras organizaciones y el entorno, y basadas en el aprendizaje continuo.
Tabla 11. Estudios teóricos sobre modelos de proceso de innovación en las ICC.
Fuente: elaboración propia
Modelos de proceso de innovación
Autores
Modelos lineales/ Technology Push y Market Pull
Utterback (1971), Wheelwright y Clark (1992) Cooper
(1990 y 2008), Hansen y Birkinshaw (2007), Goffin y
Pfeiffer (1999).
Modelos interactivos o mixtos, y de market pull
Godin (2013), Gruber et al. (1969), Myers y Marquis
(1969), Kline y Rosemberg (1986), Tait y Williams (1999)
Modelos integrados
Takeuchi et al. (1986), Schmidt-Tiedemann (1982)
Modelos de integración de sistemas y trabajo en red
Caraca et al. (2009), Chesbrough (2003a, 2003b, 2006),
Huizingh (2011)
Modelos basados en el aprendizaje constante
Lockwood (2010), Dorst (2011), Veflen, (2015), Brow
(2009), Blank (2013). Ries (2011). Klein (2013)
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! 62
Cristian Granados Sánchez
Dado que la mayoría de las contribuciones académicas mencionadas son teóricas (las cuales ya
se han expuesto en la segunda parte de este trabajo) en el siguiente apartado se revisan aquellos
artículos de corte empírico, los cuales se han dividido por el enfoque de investigación que los
autores utilizan; estos son: enfoque en alguna parte del proceso; enfoque centrado en las
demandas del mercado o el empuje tecnológico; enfoque en el desarrollo de nuevos productos;
enfoque en la gestión de la innovación y por último, los estudios enfocados en la innovación
colaborativa.
4.4.2.1 Enfoque en alguna parte del proceso
Algunos autores, con la intención de profundizar en el proceso de innovación, se enfocan
exclusivamente en alguna (s) parte del proceso. Comúnmente se denomina como “final
delantero” (front end) a las primeras fases, las cuales atienden a la generación de las ideas, su
selección o sus primeras pruebas. La segunda fase, es concerniente al desarrollo o
implementación de las ideas. En este sentido, Guan et al (2010) con un enfoque cuantitativo
innovador, analiza que empresas asentadas en ciertas regiones de China, son más eficientes en
sus procesos de I+D (primera fase) y cuales en su comercialización (última fase).
En el estudio de Sandmeier et al (2004) el cual está enfocado en las primeras fases del proceso
(front end), se analiza, a partir de 19 estudios de caso, la importancia del aprendizaje iterativo (o
pruebas rápidas) dado por las distintas pruebas del producto y la comunicación entre actores
relacionados con la innovación. A partir de esto, desarrollan un modelo para aplicarlo en la fase
“front end” del proceso innovador. Otro estudio parecido, es el desarrollo por Simon et al. (2011)
donde se analiza la generación de redes en el fase de generación de ideas.
Berend et al (2014), para explicar la innovación de productos en las PYMES manufactureras,
usaron la teoría de efectivización, la cual discierne entre las lógicas de decisiones de casualidad
(los medios son seleccionados para alcanzar los objetivos) y de efectivización (los objetivos se
basan en los medios disponibles). En este sentido, descubrieron que la primera fase del proceso
de innovación está más enfocado a la efectivización y la segunda fase, a la casualidad.
Griffin et al. (2014) analiza los dilemas y problemas que los innovadores encuentran cuando
intentan desarrollar innovaciones radicales. Sobre esta base, sus conclusiones indican que el
proceso no es lineal ni ordenado; que hay una parte caótica en la fase de ideación y desarrollo, y
otras actividades más formales al final del proceso; también que los innovadores se centran
mucho tiempo al inicio del proceso, el cual es más difuso, y se encargan de gestionar la transición
de las tareas iniciales hacia las tareas finales.
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! 63
Cristian Granados Sánchez
4.4.2.2 Enfoque centrado en la “demanda del mercado” o el “empuje tecnológico”.
En la mayoría de los modelos teóricos presentados y también en los estudios empíricos de las
ICC, se indaga sobre la importancia del empuje tecnológico (technology push) el cual se refiere a
la disponibilidad de conocimiento o tecnología que permite la generación de nuevos productos; y
la demanda del mercado (market pull) como principales fuentes de la innovación. ¿Qué enfoque o
filosofía es más importante para el desarrollo exitoso de la innovación?. En este sentido, Brem et
al. (2009) estudiaron la integración de los dos enfoques por lo que proponen un marco de
actuación para incorporar estas filosofías en el proceso de innovación y lo ejemplifican con un
estudio de caso del sector de las TIC´s. Sus conclusiones indican que ninguno de los dos
enfoques (“market pull" o “technology push”) puede ser juzgado como correcto o incorrecto; esto
depende del proyecto, de la industria o de la estrategia. Un solo enfoque en el largo plazo,
tampoco sería idóneo.
Ende, et al (2005) con la intención de entender que aspecto fue más importante en el desarrollo
de la industria de la computación, llevaron a cabo un análisis de datos estadísticos. Concluyeron
que en el periodo de 1900 a 1960, el tirón de la demanda (o demanda del mercado) fue el factor
clave, pues el conocimiento sobre el desarrollo de la computación (technology push) ya existía
desde hace años.
En el artículo de Bernstein et al (2006), el cual es de tinte cualitativo y llevado a cabo en el sector
de la biotecnología y de los instrumentos médicos, se expone la necesidad de desarrollar modelos
integrados que permitan comprender el proceso de innovación en estas industrias. El análisis de
sus datos, permitió concluir que en las empresas analizadas se identificó un proceso de
innovación basado en la generación de ideas, apoyo a la innovación, el desarrollo de la
innovación, y la aplicación de la innovación. A partir de estas ideas obtenidas, proponen un
modelo más integrado y basado en el empuje tecnológico y las demandas del mercado.
4.4.2.3 Enfoque en el desarrollo de nuevos productos
La mayoría de los documentos revisados se centran en la innovación de productos, por lo que
denominan a su proceso como “desarrollo de nuevos productos”. Sobre esta línea, Kahn, et al.
(2012) en un estudio comparativo entre EUA, Reino Unido e Irlanda, identificaron 7 mejores
prácticas en este proceso. La definición de una buena estrategia, es la actividad que más
destacan los expertos y profesionales del sector.
Balbontin et al. (1999) en otro estudio que compara los factores de éxito en el desarrollo de
nuevos productos entre empresas tecnológicas de EUA versus las del Reino Unido, se concluye
que, las empresas de ambos países tienen factores de éxito comunes, por ejemplo, una estrategia
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! 64
Cristian Granados Sánchez
de desarrollo centrada en el mercado; pero también diferencias, como la importancia en la rapidez
para lanzar productos o la cantidad de nuevos productos desarrollados.
En la industria de la manufactura de equipamiento médico, el trabajo de Shaw (1998) ha sido muy
importante. Con un enfoque cualitativo identificaba un proceso de innovación en 10 etapas, y al
conocimiento interno y externo, como factores clave para el éxito de la innovación. En Japón,
Kunusuki (1997) demostraba a través de dos estudios de caso, que las empresas tecnológicas
son incapaces de desarrollar innovación radical, puesto que su enfoque de desarrollo tecnológico
se basa en sus propias capacidades, por lo que propone usar el enfoque de desarrollo de
productos.
Muffato et al. (1996) en la misma línea de investigación sobre desarrollo de nuevos productos,
identificó la importancia de las asociaciones o la innovación abierta en la industria de las
motocicletas. Las estructuras organizativas empleadas por estas asociaciones, se basa en un líder
de grandes productos, el cual conceptualiza y planifica; en empresas líderes de proyecto, que
coordinan las fases de desarrollo; y en gestores de proyectos y de unidades de negocios, que
desarrollan las últimas etapas del producto.
Otra de las cuestiones recurrentes en la literatura académica sobre el desarrollo de productos, es
la centrada en el entendimiento de las mejores prácticas para la gestión de este proceso.
Cormican et al. (2004) identificaron, a través de encuestas con altos directivos de empresas de
computo, salud, TIC´s, electrónica y farmacéutica, 5 grandes prácticas que mejoraban el
rendimiento de este proceso; estos son: estrategia y liderazgo, cultura y clima laboral, planeación
y selección, estructura y rendimiento, comunicación y colaboración. Por el contrario, los problemas
más comunes son: Falta de enfoque en el mercado, falta de entendimiento, pobre gestión del
portafolio, poca comunicación y falta de transferencia de conocimiento.
En el estudio de Coenen et al (2014) se profundizaba sobre el impacto del teletrabajo y los
horarios laborales flexibles en el proceso de innovación de productos de empresas de
telecomunicaciones. Sus hallazgos indican que estas prácticas tienen un impacto positivo en el
rendimiento del desarrollo de productos, pues facilita el intercambio de conocimiento, la
cooperación y la participación.
Un último estudio, el de Keskin et al. (2013) identificaba 3 fases en el desarrollo de productos:
fase de ideación, fase de diseño y fase de comercialización. En su estudio, con herramientas
extraídas del design thinking y abocado a productos ecológicos, identificó que en la primera fase,
la validación con posibles y las competiciones con otras empresas, fueron clave para decidir la
idea. En la segunda fase, el recurso humano y las gestión del proceso innovador fueron sus
principales impulsores; y en la última, la fase de comercialización, la orientación al mercado jugó
un papel decisivo en el éxito.
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! 65
Cristian Granados Sánchez
4.4.2.4 Enfoque en la gestión de la innovación
Este enfoque identifica al proceso de innovación como un conjunto de actividades internas y
externas que se desarrollan en la organización. Soderquist et al. (1997) a partir de 84 encuestas
con PYMES del sector tecnológico francés, logró identificar, entre otras cuestiones, las principales
fuentes de innovación, las cuales son los clientes y la I+D. Además de esto, profundizó sobre la
forma general de gestión del proceso innovador. En este sentido, el 70% de los encuestados
dijeron tener un proceso de innovación definido; que el departamento de I+D trabaja de cerca con
el departamento de marketing; que se tiene una estrategia clara, y que se identifica y apoya al
talento creativo.
En otro estudio, pero en este caso sobre innovación organizativa y con el objetivo de entender de
que forma la empresa Samsung enfrenta nuevos cambios, Cho (1996) identificó tres innovaciones
organizativas las cuales están interrelacionadas. Estas son: creación de equipos operativos,
aplanamiento de la jerarquía y creación de redes.
Por su parte, Scozzi et al (2005), en Italia, profundizó sobre los problemas que enfrentan las
PYMES en su proceso de innovación. Se identificaron problemas como poca importancia que se
le da a la innovación, la falta de procesos, un mal liderazgo, entre otras cuestiones.
En uno de los pocos estudios cuantitativos en esta vertiente, Kano (2014) compara el proceso de
innovación entre las empresas Huawei y ZTE (chinas), a través de los patrones de la aplicación de
patentes, las patentes concedidas, la acumulación de conocimiento y el desbordamiento de
conocimiento a empresas nacionales y extranjeras.
Con una metodología basada en estudios Delphi y encuestas, Gracht et al. (2010), propone
gestionar las últimas fases del proceso innovador, pero desde las fases más tempranas. Esto a
través de la elaboración de escenarios futuros que permitan identificar patrones en la gestión.
4.4.2.4 Enfoque en la innovación conjunta con usuarios (innovación colaborativa)
Este enfoque de investigación se centra en analizar los procesos de innovación en conjunto con
usuarios o proveedores. Un primer estudio, el llevado a cabo por Sawhney, Verona y Prandelli
(2005), discuten el uso que se le puede dar al internet como herramienta para la innovación
colaborativa en algunas partes del desarrollo de productos. Además de esto, los autores
ejemplifican y profundizan sobre la innovación colaborativa que llevan a cabo dos empresas
líderes en Italia (Ducati y Ely Lilli; motocicletas y farmacéutica respectivamente).
En otro estudio, el de Shaw (1985), se enfocaba en las interacciones con usuarios para el
desarrollo de nuevos productos en la industria de los equipamientos médicos. Esta actividad era
clave en la innovación, pues identificaba necesidades tempranas de hospitales o profesionales.
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! 66
Cristian Granados Sánchez
4.4.3 Resumen sobre proceso de innovación en ICC tecnológicas y de manufactura
En la tabla 12, se pueden consultar los artículos sobre proceso de innovación en las ICC
tecnológicas y de manufactura. Tal como se relata, existen varios enfoques desde los cuales se ha
investigado el proceso de innovación en las ICC tecnológicas y de manufactura, estos son:
enfoque en alguna parte del proceso; enfoque centrado en las demandas del mercado o el empuje
tecnológico; enfoque en el desarrollo de nuevos productos; enfoque en la gestión de la innovación
y por último, los estudios enfocados en la innovación colaborativa. Además de esto, hay una
amplia cantidad de estudios teóricos que modelan el proceso de innovación (modelos lineales,
interactivos, integrados, de trabajo en red, y basados en el aprendizaje constante).
Los tipo de empresas en las cuales se ha llevado a cabo los estudios empíricos son variados. Por
tamaño, se distinguen las PYMES y grandes empresas. Por giro: la biotecnología, la manufactura,
TIC´s, computo, tecnologías agrícolas, productos médicos, transporte, energía, servicio postal,
manufactura de equipo médico, farmacéutica, motocicletas, electrónica y semiconductores. En
total, han sido 25 artículos empíricos. La metodología más usada es la cualitativa (15 artículos),
con uso de herramientas como el estudio de caso, entrevistas o estudios delphi. Sólo 4 estudios
son cuantitativos, con uso de encuestas o estadística descriptiva; y 6 con un mix entre los
métodos cuantitativos y cualitativos. El enfoque más investigado es sobre “desarrollo de nuevos
productos” y el menos, la “innovación colaborativa”.
Se han analizado un total de 64 artículos que hablan sobre el proceso de innovación en industrias
intensivas en conocimiento (servicios, tecnológicas y manufactura). De este total, 25 corresponden
a estudios teóricos sobre modelos de innovación en las ICC tecnológicas; 25 son estudios
empíricos sobre el proceso de innovación en ICC tecnológicas y de manufactura; 14 son estudios
empíricos en las ICC de servicios. En las tablas 9, 10 y 12, se pueden consultar todos estos
artículos. Para continuar, se presentan los resultados generales y posteriormente, las
conclusiones y las futuras líneas de investigación.
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! 67
Cristian Granados Sánchez
Tabla 12. Artículos hallados sobre proceso de innovación en ICC tecnológicas y de
manufactura.
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Bernstein et
al. (2006).
Australia
Cualitativo
Diseño de
estudio de caso
múltiple con 9
empresas.
Entrevistas con
manager.
Bio-
tecnología
Comprensión del
proceso de
innovación
Proposición de un modelo de
innovación, donde se incorpora la
demanda del mercado y la
tecnología de empuje
Coenen et
al. (2014).
Holanda
Cualitativo
Estudios de
caso multiple en
2 empresas.
Telecomuni-
caciones
Impacto del
teletrabajo y
horarios laborales
flexibles, en el
proceso de
innovación
El impacto de los horarios flexibles
y el teletrabajo, es positivo en el
desarrollo del proceso de
innovación, pues facilita el
intercambio de conocimiento y la
participación.
Guan et al.
(2010).
China
Cuantitativo
Análisis de datos
estadísticos.
Empresas
de alta
tecnología
Procesos de I+D
y
comercialización.
Los resultados cuantitativos
permiten entender las provincias
de China donde mejor se
desarrollan los procesos de I+D y
donde mejor se hacen los
procesos de comercialización.
Scozzi et al.
(2005).
EUA
Mixto
Encuestas y
entrevistas
PYMES
tecnológicas
Problemas que
enfrentan las
PYMES en el
proceso de
innovación
Pymes presentan problemas de
gestión, liderazgo y
conceptualización del proceso de
innovación.
Kahn et al.
(2012). EUA,
Reino Unido
e Irlanda.
Mixto
Delphi con 20
con expertos en
innovación y
encuesta con
profesionales
Manufactura
y materiales
Buenas prácticas
en el desarrollo
de nuevos
productos
El estudio reconoce las 7 mejores
prácticas en el desarrollo de
nuevos productos en 3 países
diferentes. Según los expertos y
los profesionales encuestados, la
estrategia es el factor más
importante.
Balbontin et
al. (1999).
EUA y Reino
Unido
Cualitativo
Estudio
comparativo y
de profundidad
con 87
empresas
Informática,
química,
electrónica
y transporte
Factores de éxito
en el desarrollo
de nuevos
productos
Estudio que compara los factores
de éxito en el desarrollo de
productos de empresas de EUA
versus del Reino Unido. Se
encontraron similitudes y
diferencias.
Soderquist
et al. (1997).
Francia y
EUA
Cuantitativo
84 encuestas
con dueños o
gerentes de
PYMES
PYMES
Tecnológica
Fuentes de
innovación y
gestión de
innovación en la
PYME.
Relación con clientes e I+D, son
consideradas como las principales
fuentes de innovación en las
PYMES tecnológicas
encuestadas.
Sawhney
(2005).
Cualitativo
Estudio de caso
Farmaceútic
a y
motocicletas
Innovación
colaborativa
El internet es una poderosa
herramientas que puede aumentar
los beneficios de la innovación
colaborativa en algunas fases del
desarrollo de nuevos productos.
Universitat de Barcelona

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Cristian Granados Sánchez
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Shaw (1998)
Reino Unido
Cualitativo
11 casos de
estudio
Manufactura
de equipo
médico
Proceso de
desarrollo de
nuevos productos
Se identificó un proceso de 10
etapas, en el cual, el conocimiento
interno y externo, así como el
aprendizaje, fueron claves para el
éxito de la innovación.
Shaw (1985)
Reino Unido
Cualitativo
Caso de estudio.
34 innovaciones
de 11 empresas
distintas
Manufactura
de equipo
médico
Co - innovación
con usuarios de
equipamiento
médico.
Conocimiento interno y externo,
así como continuo feedback con
usuarios, fue esencial para
desarrollar nuevos productos.
Cho (1996).
Korea
Cualitativo
Estudio de caso
de la empresa
Samsung
Manufactura
de equipo
TIC´s
Gestión de la
innovación e
innovación
organizacional
Innovación organizativa enfocada
en tres áreas: Los equipos de
operación, aplanamiento de la
jerarquía y la creación de redes.
Kusunoki
(1997).
Japón
Cualitativo
Estudio de caso
de empresas
líderes
Manufactura
de equipo de
comunicació
n
Enfoque en la
resolución de
problemas y
desarrollo
tecnológico
El enfoque de desarrollo
tecnológico impide la creación de
tecnologías radicales. El autor
propone un enfoque centrado en
el desarrollo de productos.
Muffatto et
al.(1996).
Italia
Cuantitativo
Cuestionario y
encuestas a
directivos de las
empresas.
Industria de
las
motocicletas
Innovación y
desarrollo de
nuevos productos
Las asociaciones con otras
empresas del sector, son claves
para el desarrollo de nuevos
productos.
Cormican et
al. (2004).
Irlanda
Mixto
Encuestas a
directivos de alto
nivel y estudio
de caso.
Salud.
TIC´s
farmacéutica
y electrónica
Mejores prácticas
en la gestión de
la innovación y
desarrollo de
nuevos productos
Los autores identificaron 5
mejores prácticas para el
desarrollo de nuevos productos y
desarrollaron un marco de
actuación para medir su
efectividad.
Brem et al.
(2009).
Irlanda
Cualitativo
Entrevistas y
estudio de caso.
TIC´s y
software
Integraciòn del
market pull y el
technology push
en la gestión de
la innovación
Ninguno de los dos enfoques
(market pull o techo push) puede
ser juzgado correcto o incorrecto.
Esto depende del proyecto, de la
industrias o de la estrategia. Un
solo enfoque en el largo plazo,
tampoco es correcto.
Ende et al.
(2005).
Holanda
Mixto
Análisis
hipotético con
datos de la
industria.
Computo
Importancia del
empuje
tecnológico o
market pull, en la
innovación de la
industria de la
computación.
“Empuje tecnológico” no siempre
juega rol imperante en el
desarrollo de nuevos paradigmas
tecnológicos. El tirón de la
demanda, como en el caso e la
industria de la computación,
puede jugar un rol muy
importante.
Sandmeier
et al.
(2004a)
Suiza.
Cualitativo
19 estudios de
caso.
Entrevistas semi
estructuradas
con directivos
Tecnológicas
Integración de la
voz del cliente y
las pruebas, en
las primeras
fases del proceso
de innovación.
Los autores identifican las
primeras fases del proceso donde
la voz del cliente es muy
importante, además de proponen
un modelo para la gestión de esta
primera fase (front end) teniendo
en cuenta el aprendizaje
constante
Universitat de Barcelona

! 69
Cristian Granados Sánchez
Fuente: Elaboración propia
Autor (s),
año y país
Tipo de
estudio
Método
Tipo de
empresa
Área de estudio
Principales resultados
Sandmeier
et al.
(2004b)
Suiza
Cualitativo
19 estudios de
caso.
Tecnológicas
Importancia del
aprendizaje
rápido en las
primeras fases
del proceso (front
end)
Pruebas y aprendizaje rápido, son
muy importantes en las primeras
fases del proceso.
Simon et al.
(2011)
Mixto
Análisis de
redes
Entrevistas y
observaciones.
Semiconduct
ores
Generación de
ideas, relaciones
entre empleados
y redes.
En la fase de generación de ideas,
las personas generan redes
debido a que buscan
conocimiento, credibilidad,
información e influencia.
Keskin et al.
(2013)
Holanda
Cualitativo
Estudio de caso
Entrevistas semi
estructuradas.
Energía y
transporte
(nuevas
empresas)
Proceso de
innovación y
desarrollo de
productos en
nuevas empresas
(eco).
En la fase de ideación, las
competiciones y el feedback con
posibles clientes, fue clave.
En la fase de diseño, el recurso
humano y la gestión de la
innovación.
Y en la fase de comercialización,
la orientación al mercado.
Griffin et al.
(2014)
Cualitativo
Entrevistas con
19 directivos de
innovación.
Manufactura.
Servicios de
ingeniera, y
productos
médicos
Procesos por lo
que se crean
innovaciones
radicales
Se encontraron 4 características
que permite a los innovadores
superar problemas y desarrollar
innovaciones radicales.
Berends et
al. (2014)
Holanda
Mixto
Metodología
multimétodos.
PYME
manufactura
Proceso de
innovación en
PYMES, basado
en la teoría de la
efectivización.
Basado en la teoría de la
efectivización, se descubrió que la
primera fase del proceso se basa
en objetivos sobre los recursos
disponibles y la segunda fase,
basada en la casualidad.
Kang, (2014)
China
Cuantitativo
Análisis de
estadísticas.
TIC´S
Huawei y
ZTE
Comparativo
entre innovación
de ambas
empresas
Huawei más innovador y más
acumulación de conocimiento que
ZTE.
Gracht et al.
(2013)
Alemania
Cualitativo
Delphi y
encuestas.
Manufactura
Realización de
escenarios
futuros para la
gestión de la
innovación
Los autores, proponen una
metodología para desarrollar
escenarios futuros que sirvan para
la gestión de la innovación.
En el caso concreto de las
empresas que analizan, proponen,
desde las primeras fases del
proceso de innovación, escenarios
para la última fase.
Sundstro ̈m
et al. (2009)
Alemania
Cualitativo
Estudio de caso.
Tecnologías
y servicios
agrícolas
Liderazgo,
gestión de la
innovación y
restricciones en
el proceso.
Interacción entre liderazgo,
competencias individuales y
características del proyecto, son
positivas para el éxito de la
innovación en el caso analizado.
Universitat de Barcelona

! 70
Cristian Granados Sánchez
Parte 5. Resultados generales
Hasta este momento, durante toda esta investigación, se ha revisado la literatura académica sobre
proceso de innovación en las industrias creativas (IC) y en las intensivas en conocimiento (ICC).
Además, se ha presentado un marco general sobre innovación, tipos de innovación y modelos de
proceso de innovación, demostrando también, que este fenómeno empresarial está muy ligado al
territorio donde se desenvuelve. A partir de esta revisión de literatura se han identificado,
analizado y categorizado 89 artículos. Las tablas 4, 7, 9, 10 y 12 muestran los resultados
obtenidos. De estos 89 artículos, 25 han sido en las IC, 14 en las ICC de servicios, 25 en las ICC
tecnológicas y de manufactura; y otros 25 teóricos sobre modelos de innovación, los cuales están
relacionados con las ICC tecnológicas. La tendencia general de investigación son los métodos
cualitativos a partir de entrevistas, estudios de caso, estudios Delphi e inmersiones en
profundidad.
Gracias a este análisis se han identificado 4 grandes diferencias entre los procesos de innovación
que desarrollan las industrias creativas y las intensivas en conocimiento. Estas son: 1) diferencias
dadas por el tipo de industria; 2) diferencias dadas por la distinta forma de gestión; 3) diferencias
dadas por el tipo de innovación; 4) diferencias dadas por su orientación hacia el mercado.
Con respecto a las “diferencias por el tipo de industria”, un alto número de empresas de las IC
son PYMES; en este sentido, tienen problemas en cuanto al acceso al financiamiento y la
profesionalización, lo que ocasiona rezagos en el proceso de innovación (Bessant et al. 2005,
O’Regan et al. 2005) y carencia de habilidades empresariales (Marcella, 2014). Por otro lado, las
IC se consideran empresas orientadas a crear productos o servicios con alto valor simbólico o de
experiencia (Caves, 2000. Stam et al. 2008), por lo que la forma en la cual el mercado acepta y
consume su oferta, es completamente distinta a los productos de las ICC. La fuente de las IC es la
creatividad de los individuos y la explotación de las ideas (Newbigin, 2008, Howkins, 2008). Por su
parte, las ICC se basan en el conocimiento y su gestión y transformación, para crear productos o
servicios altamente especializados; su fuente es es el capital intelectual (Mudambi, 2008, Malecki,
1984, Drucker,1993). Además de esto, las ICC siguen tendencias de aglomeración en distritos
industriales y el aprovechamiento de la difusión del conocimiento de otras industrias (Carlino et al.
2014, Glaeser, 2011); por el contrario, las IC se mueven hacia centros urbanos debido a
decisiones personales. En esencia, las IC suelen estar un tanto más motivadas por factores “soft”
y las ICC por factores “hard” (conceptos ya explicados con anterioridad).
En alusión a las “diferencias dadas por la distinta forma de gestión del proceso”, las IC
parecen estar más centradas en el proceso creativo (Svejenova et al. 2007, Chatón, 2008, Fillis,
2002) y las ICC en la comercialización y gestión de la innovación. Las IC son más flexibles y
basadas en proyectos y redes (Bettiol y Sedita, 2001, Rowley et al. 2007, Grabher, 2002,
Christopherson, 2010) y las ICC más rígidas y con una estructura más jerárquica. La parte inicial o
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! 71
Cristian Granados Sánchez
frontal del proceso de innovación de las IC, se basa en las ideas creativas de sus ejecutores
(diseñadores, artistas, programadores, etc.); y en el caso de las ICC, en las ideas extraídas del
mercado, de una oportunidad tangible o de la disposición tecnológica o de conocimiento
(Utterback, 1971, Wheelwright y Clark, 1992, Cooper, 1990 y 2008).
Con respecto a las “diferencias por el tipo de innovación”, cada industria desarrolla distintos
“outpus” en el proceso. En el caso de las IC, en ocasiones es difícil identificar un “output” del
proceso de innovación, puesto que comparten muchas características con las industrias de
servicios, como la intangibilidad o la difícil separación del producto y la producción (Potts et al.
2008, Fonseca, 2008, Newbigin, 2008). Cuando se identifica un “output”, tiende a ser un diseño,
un producto de moda o un videojuego, es decir, basado en elementos de difícil valoración y que no
son factibles de patentar. Por otro lado, la innovación que más suelen desarrollar las ICC es
innovación tecnológica o de producto, lo que facilita su identificación, medición por fases o
factibles de patentar (Sunley, et al. 2008. Lash et al. 1994). Sin embargo, y según la clasificación
de la OECD (1999), los servicios financieros, la salud o la educación, presentan los mismos
problemas que las IC para medir o identificar el proceso de innovación y el tipo.
En alusión a las “diferencias por su orientación”, ya sea “tecnhnology push” o “market pull”, hay
abundante evidencia sobre el hecho de que las ICC son impulsadas por alguno, o los dos motivos
(Brem et al. 2009, Ende et al. 2005, Balbontin et al. 1999). Por otro lado, las IC parecen seguir dos
tendencias: 1) impulsadas por una combinación entre la propuesta creativa de la empresa y el
“market pull” (Franke y Shah, 2003, Burger-Helmchen y Cohendet, 2012, Parmentier y
Mangematin, 2014, Frey et al. 2011, Townley et al. 2009, Redfem et al. 2003); y 2) impulsadas
únicamente por la propuesta creativa de la empresa, lo que ha generado discusión sobre su mala
gestión y visto esto como un dilema entre innovación y creatividad (Cillo y Verona, 2008, Messeni
et al. 2014, Svejenova et al. 2007, Millan y Godart, 2014, Chatón, 2008, Fillis, 2002).
Aunque son industrias distintas, existen factores en común; incluso algunas empresas
comprendidas dentro de las IC, como los videojuegos, gestionan la parte final del proceso de una
forma parecida a las ICC (Tschang, 2005, Cohedet y Simon, 2007). En primer lugar, son comunes
porque están inmersas en una economía basada en actividades cognitivas (Scott (1997 y 2006) y
centradas en activos intangibles (Mudambi, 2008, Powell y Snellman, 2004). En segundo lugar, las
dos industrias usan los procesos de innovación abierto para conseguir ideas, conocimiento o
tecnología del entorno externo (Parmentier y Mangematin, 2014, Frey et al, 2011, Hollenstein,
2003, Hertong, 2000). En tercer lugar, en alguno de los casos se usa a los usuarios o
proveedores, como fuente para la innovación (Sandmeier et al. 2004a, Shaw, 1985, Franke y
Shah, 2003, Rowley et al. 2007, Burger-Helmchen y Cohendet, 2012). Además de lo mencionado,
las IC y las ICC, se superponen continuamente las unas con las otras, ayudándose a desarrollar
su innovación; las IC ocupan los productos o servicios de las ICC, y viceversa. (Thoring et al.
2005, Andriopoulos y Lewis, 2010).
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! 72
Cristian Granados Sánchez
Parte 6. Conclusiones y futuras líneas de investigación.
El propósito de esta investigación ha sido realizar una comparación entre el proceso de innovación
de las industrias creativas y las intensivas en conocimiento, a través de una revisión de literatura.
La innovación se ha considerado como la principal fuente del crecimiento económico, de
competitividad y crecimiento de las empresas (Schumpeter, 1934 y 1939, Daniel et al. 2011,
Barengheh, 2009), sin embargo, la innovación tiene distintas fuentes, como la ciencia, la
tecnología, las ideas provenientes del mercado o la creatividad de los individuos (Archibugi et al.
1989, Howkins, 2001, Godin, 2013); y también distintas formas, como la innovación de producto,
de proceso, de servicio, tecnológica, de modelo de negocio, radical, disruptiva, etc. (Christensen
et al. 2004, Baregheh et al. 2009, Cohen et al. 1996). En este sentido, las industrias creativas (IC)
y las intensivas en conocimiento (ICC), se consideran actividades económicas altamente
innovadoras y dependientes de factores tangibles, y de las capacidades cognitivas de las
personas (Scott, 2007, Malecki,1984, Mudambi, 2008). Las IC se definen como industrias basadas
en el talento y creatividad de los individuos, así como en la explotación de las ideas (Newbigin,
2008, Fonseca, 2008). Las ICC, por su parte, centradas en la explotación del capital intelectual, de
la ciencia y la tecnología (Mumdabi, 2008, Glaeser et al. 2009, Wenting et al. 2008). Dada estas
diferencias, desarrollan distintos modos y procesos de innovación. La revisión de literatura
realizada, permite aportar algunas conclusiones específicas que se detallan a continuación.
Los resultados indican que hay 4 grandes diferencias entre los procesos de innovación de una y
otra industria; estas son: 1) diferencias dadas por el tipo de industria; 2) diferencias dadas por la
distinta forma de gestión; 3) diferencias dadas por el tipo de innovación; 4) diferencias dadas por
su orientación hacia el mercado.
1) En cuarto a las diferencias dadas por el tipo de industria, se destacan las diferencias por su
tamaño (Bessant et al. 2005, O’Regan et al. 2005), carencias de habilidades empresariales y de
gestión del proceso de innovación (Marcella, 2014). Además, las diferencias por el tipo de oferta
que ponen a disposición del mercado; las IC con productos o servicios simbólicos, con contenido
cultural y de experiencia; y las ICC, con productos o servicios especializados (Mudambi, 2008,
Malecki, 1984, Drucker,1993); y por lo tanto, en la forma en la cual el mercado consume y
adquiere este tipo de oferta. Además, diferencias por su distinta ubicación; ya sea en “clusters”
industriales o en centros urbanos.
2) Las diferencias dadas por su gestión. Las ICC más centradas en el proceso creativo; son más
flexibles, basadas en proyectos temporales y en redes, y su fuente, en la mayoría de casos, son la
creatividad de sus ejecutores (Svejenova et al. 2007, Bettiol y Sedita, 2001). En el caso de las
ICC, se centran en el proceso de innovación y comercialización (Godin, 2013), con estructuras
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! 73
Cristian Granados Sánchez
más rígidas y su fuente de innovación suele ser la ciencia, la tecnología, el mercado o las
oportunidades (Utterback, 1971, Wheelwright y Clark, 1992, Cooper, 1990 y 2008).
3) Las diferencias dadas por el tipo de innovación que desarrollan. Las ICC, con productos o
servicios de valor simbólico o cultural, que no son factibles de protección industrial, como una
patente (Potts et al. 2008); y las ICC, suelen desarrollar innovación de producto o tecnológica
(Sunley, et al. 2008. Lash et al. 1994).
4) Las diferencias por su orientación “technology push” o “market pull". Las ICC impulsadas por
alguno, o los dos factores (Brem et al. 2009, Ende et al. 2005). Y las IC, impulsadas por una
combinación entre la propuesta creativa de la empresa y el “market pull” (Franke y Shah, 2003,
Burger-Helmchen y Cohendet, 2012); y en otras ocasiones, impulsadas únicamente por la
propuesta creativa (Cillo y Verona, 2008, Messeni et al. 2014).
También se han encontrado factores en común, como el hecho de que son industrias centradas en
actividades cognitivas e intangibles (Scott, 1997 y 2006, Mudambi, 2008, Powell y Snellman,
2004). Usan la innovación abierta y la ayuda de usuarios o proveedores, para desarrollar su propia
innovación (Parmentier y Mangematin, 2014, Frey et al, 2011).
Dado que esta investigación está centrada en analizar el proceso de innovación en ambas
industrias, esto tiene implicaciones para la gestión; en este sentido, la recomendación está dirigida
a los directores o encargados de innovación de las empresas comprendidas en estas industrias.
Es importante reconocer que el proceso de innovación no es lineal y cambia continuamente de
empresa en empresa, por lo que retomar algún modelo, como los mencionados al inicio de esta
investigación o los explicados en algún tipo de empresa, y replicarlo en cualquiera, sería
imprudente. Es necesario entender el contexto, los recursos, el mercado y la estrategia; además
de incorporar de forma temprana la voz del cliente y las pruebas piloto a través de prototipos. Por
otro lado, la innovación no solo radica en un producto, tecnología o servicio aislado, tiene que ver
con una amplia cadena de personas, empresas, proveedores u otros mecanismos que se deben
de tomar en cuenta en el proceso de innovación.
6.1 Futuras lineas de investigación y limitaciones
Al interpretar estos resultados, es prudente tener en cuenta que las ICC e ICC, se complementan
y ayudan en sus procesos de innovación (Thoring et al. 2005, Andriopoulos y Lewis, 2010). En
este contexto, se sugieren futuras investigaciones que profundicen la forma en la cual, estas
industrias participan de forma cruzada en sus procesos de innovación; o la forma en la cual podría
participar.
Universitat de Barcelona

! 74
Cristian Granados Sánchez
Por otro lado, los estudios identificados no toman en cuenta todos los diferentes tipos de
empresas comprendidas dentro de las IC o las ICC, además de que consideran pocos tipos de
innovación, por lo que se sugiere que futuros trabajos, tomando en cuenta la teoría de
contingencia (ver Salermo, 2015), permitan identificar ciertos tipos de innovación, con cierto tipo
de procesos, en ciertos tipos de empresa.
También las investigaciones teóricas sobre modelos de proceso de innovación, están más
relacionadas con las ICC tecnológicas y de manufactura. En este sentido, hay una falta de
estudios empíricos y teóricos que profundicen sobre la naturaleza del proceso de innovación en
las IC (Tidd, 2001, Edwards et al. 2005, Hotho et al. 2011). Se sugieren futuras investigaciones en
esta vertiente.
Por último, es importante reconocer que la ubicación de las ICC e IC, así como el entorno y los
factores externos(Burns y Stalker, 1961, Pugh, 1969, Khandwalla, 1977) como la aglomeración y
la cercanía, (Glaeser, 2009, Carlino, et al. 2014), la calidad de vida y la tolerancia (Florida, 2002),
las normas y políticas públicas (Forrest, 1991, Lawrence et al. 1967), la cultura corporativa y social
(Saxenian, 1994), la creatividad en el entorno (Helbrecht, 2004. Heebels et al. 2010), la trayectoria
industrial o económica del territorio (Musterd, 2004, Edquist, 1997), entre otras cuestiones, pueden
tener influencia directa o indirecta sobre el proceso de innovación, por lo que se sugiere indagar
en esta línea.
Universitat de Barcelona

! 75
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