MMGO.ELCONCEPTO

Abstract

La Universidad EAN ha concentrado una parte importante de su investigación institucional, en temas fundamentales para la comprensión de la actividad empresarial, que van desde aproxi-maciones a la historia empresarial colombiana y el desarrollo del espíritu emprendedor hasta los más actuales de estudios de caso, competitividad y gestión de empresas. Específicamente la línea de investigación sobre pequeñas y medianas empresas, desde el año 2005 el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones -MMGO-, cuyo objetivo fundamental es facilitar la modernización gerencial de las PyMEs hacia organizaciones modernas, competitivas, centradas en la innovación y capaces de competir en un mundo global. El Modelo es una propuesta para las empresas que actualmente I ____________ * SE ADVIERTE QUE: El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones ostenta la calidad de información privilegiada y estratégica, constituyendo parte del know how de la Universidad EAN, quien es su titular exclusivo. En consecuencia, no podrá ser apropiada, empleada, explotada o utilizada sin previa autorización de su titular y sólo para los fines previamente permitidos, so pena de incurrir en responsabilidad por la sola trasgresión, además de indemnizar por todos los daños y perjuicios causados. Por tanto, cuando el titular de la referida información haga mención de la misma, la finalidad perseguida es darla a conocer únicamente para propósitos ilustrativos y académicos, manteniendo reservada la propiedad plena de la misma.

Full text

Capítulo
Descripción del Modelo de
Modernización para la
Gestión de Organizaciones*
1.1 Introducción
La Universidad EAN ha concentrado una parte importante de
su investigación institucional, en temas fundamentales para la
comprensión de la actividad empresarial, que van desde aproxi-
maciones a la historia empresarial colombiana y el desarrollo del
espíritu emprendedor hasta los más actuales de estudios de caso,
competitividad y gestión de empresas. Específicamente la línea de
investigación sobre pequeñas y medianas empresas, desde el año 2005
el Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
-MMGO-, cuyo objetivo fundamental es facilitar la modernización
gerencial de las PyMEs hacia organizaciones modernas, competitivas,
centradas en la innovación y capaces de competir en un mundo global.
El Modelo es una propuesta para las empresas que actualmente
I
____________
* SE ADVIERTE QUE: El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones ostenta la calidad de información
privilegiada y estratégica, constituyendo parte del know how de la Universidad EAN, quien es su titular exclusivo. En
consecuencia, no podrá ser apropiada, empleada, explotada o utilizada sin previa autorización de su titular y sólo para los
fines previamente permitidos, so pena de incurrir en responsabilidad por la sola trasgresión, además de indemnizar por
todos los daños y perjuicios causados. Por tanto, cuando el titular de la referida información haga mención de la misma,
la finalidad perseguida es darla a conocer únicamente para propósitos ilustrativos y académicos, manteniendo reservada
la propiedad plena de la misma.

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Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
tienen interés en construir un futuro promisorio; transformando
y utilizando el conocimiento, incorporando y desarrollando
tecnología y creando valor para todos los involucrados en ella
(accionistas, empresarios y su familia, trabajadores, directivos,
clientes, proveedores, comunidad, gobierno, competencia, entre
otros).
El MMGO se diseñó modularmente acorde con los estadios que
una empresa típica debe superar para atravesar el camino que la lleva
a convertirse en una moderna y competitiva organización, con las
mejores prácticas de gestión para facilitar el alcance de sus resultados.
En este capítulo, el lector encontrará la metodología práctica para
la aplicación del paquete de guías e instrumentos de intervención,
del Modelo construido por el grupo de investigación -GPyMEs-
de la Universidad EAN. Los contenidos de estas guías y la
aplicación de los instrumentos de intervención, orientarán al
empresario y/o directivo en su proceso de modernización de la
gestión empresarial, actuando sobre los principales elementos de
competitividad o componentes organizacionales de la empresa.
Dentro de la anunciada comprensión integral (sistémica) de la
organización, no puede afirmarse en abstracto, que la optimización
de un elemento da mayor competitividad que otro. Para establecer
las prioridades para la reconversión en la gestión, es necesario
evaluar la situación actual de cada empresa y el camino por recorrer
hacia las mejores prácticas en gerencia, y así poder establecer las
prioridades frente a la situación concreta de cada una de ellas.
Por ejemplo se puede concluir, que en una empresa específica
cuyo negocio particular es el servicio de celaduría privada, la
optimización del factor competitivo: gestión humana, es altamente
prioritario. Por el contrario, para una empresa cuyo corazón del
negocio es la fabricación y el ensamble de válvulas, la optimización
de las tecnologías duras relacionadas con el diseño, los procesos
de producción y el ensamble, es lo que reviste alta prioridad. Así,
en cada una de las empresas, las necesidades para la reconversión

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Capítulo I
Descripción del MMGO
gerencial deben ser establecidas como resultado del contraste de
dos elementos fundamentales:
Las características específicas del negocio, producción o servi-
cio que presta.
La aplicación de los instrumentos desarrollados por la
Universidad EAN y que se presentan a continuación.
1.2 Modelo de Modernización para la
Gestión de Organizaciones
El MMGO se ilustra en la figura 1, que se incluye en la pági-
na siguiente; por su carácter general es igualmente aplicable
en empresas de servicios, comerciales o de manufactura; siendo
su principal característica el nivel de detalle que maneja
en el
análisis situacional y en la identificación de las actividades que
conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y recon-versión
hacia las mejores prácticas en la organización. Trabaja de
manera sistémica, facilitando el establecimiento de prioridades
para los proyectos de modernización en la gestión, proponiendo
descriptores para las actividades y elementos con los que debe
contar la empresa y definiendo las rutas que permiten optimizar
dichos elementos claves. Los aspectos seleccionados como de
gran importancia en un proceso de reconversión en la gerencia de
PyMEs de sobrevivencia a PyMEs innovadoras son:
Seguimiento y comprensión
del entorno.
Dirección estratégica.
Gestión del conocimiento.
Comunicación e información.
Gestión de mercadeo.
Importaciones y exportaciones (comercio exterior).
Gestión financiera.
Gestión de operaciones.
Gestión humana.
Estructura y cultura organizacional.

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Asociatividad.
Responsabilidad social y gestión ambiental.
A partir del módulo de seguimiento y comprensión del entorno,
el empresario/gerente y su equipo de colaboradores puede ir
evaluando para cada elemento (guía), la situación específica en la
que se encuentra la gestión de su empresa. La aplicación de cada
una de las guías no debe demorar más allá de una jornada de tres
horas; puede trabajarse si es necesario con varios elementos
si es necesario paralelamente. Así, en el peor de los casos la
aplicación de la batería completa de los 14 instrumentos no debe
demorar más de cuatro días.
Una de las bondades del modelo es facilitar la gerencia y
FIGURA 1:
Modelo para la
Modernización
de la Gestión de
Organizaciones
(MMGO)
Fuente:
Elaboración
de los autores
Estructura y cultura organizacional
Gestión del conocimiento y la innovación
Comunicación e información
ASOCIATIVIDAD
GESTIÓN DE
MERCADOS
GESTIÓN
OPERACIONES
Selección
Desarrollo
Bienestar
Legislación
Manejo desechos
Reciclaje
Inversiones
Costos
Rentabilidad
Importaciones
Exportaciones
Procesos
Calidad
Mejorar
Producto
Precio
Competencia
Potencial asociativo
Redes empresariales
Valor agregado
EJECUTAR
EVALUAR
INNOVAR
RESPONSABILIDAD
SOCIAL Y GESTIÓN
AMBIENTAL
GESTIÓN
FINANCIERA
GESTIÓN HUMANA
COMERCIO
EXTERIOR
COMPRENSIÓN Y MANEJO DEL ENTORNO
ESTRATEGIA
VISIÓN
MISIÓN
VENTAJA COMPETITIVA
FUTURO ESPERADO
INDICADORES DE GESTIÓN
Ver CD
interactivo

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Capítulo I
Descripción del MMGO
gestión integral basada en el proceso o ciclo creativo 3I-SEFI.
( 1 ) Identificación de limitaciones internas y amenazas – ILIAM- (Problemas).
( 2 ) Identificación de potencialidades y oportunidades - IPOR- (Posibilidades de
mejora).
( 3 ) Identificación de acciones de cambio –IAC- (Análisis).
( 4 ) Selección y definición de actividades –SEDEA- (Priorizacion).
( 5 ) Formulación de proyectos de mejoramiento - FOPME- (Plan).
( 6 ) Implementación, seguimiento y normalización –IMSEGNO- (Ejecución).
Para iniciar y cerrar cada ciclo de mejoramiento se propone, que
el resultado de cada actividad sea evaluado mediante una medida
esperada (indicador). De acuerdo con los resultados se requerirán
acciones que apunten a mejorar la situación, lo cual implica
cambio y plantear una situación esperada llamada plan. Aquellas
actividades que logren obtener resultados positivos, serán las
que se normalicen y se documenten para la generación de
conocimiento organizacional y así sucesivamente como un proceso
de mejoramiento continuo.
De esta manera se provee a la organización, a cada colaborador
y elemento de gestión, de una forma sistemática para hallar
soluciones a los problemas , que se conviertan en innovaciones, ya
sea en: estrategias, gestión, procesos, productos, servicios, relaciones
internas y externas (proveedores y clientes) y en general, con los
1. ILIAM
2. IPOR
6. IMSEGNO
4. SEDEA
3. IAC
5. FOPME
FIGURA 2:
Proceso o
ciclo creativo
(3I-SEFI)
Fuente:
Elaboración
de los autores
Ver CD
interactivo

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
skateholders (todos los involucrados, relacionados e interesados
en la empresa). Estas fuentes de ventaja competitiva son parte
integral de cada uno de los componentes organizacionales que a su
vez permiten aplicar el ciclo creativo, que se ilustró en la figura 2.
El modelo exige de los directivos de las empresas:
La generación de un paradigma de comportamiento hacia el
desarrollo de mejores prácticas de gestión.
Una posición distinta hacia los colaboradores de la organización.
Selección y definición de actividades –SEDEA- (Priorización)
Nuevas formas de relaciones internas y externas fundamentadas
en procesos de comunicación modernos y dignificantes.
Altos niveles de racionalización del trabajo superando las
relaciones tradicionales entre directivos y empleados.
La incorporación de conocimiento útil que agregue valor,
aplicando modelos como el aquí presente.
Capacitar y entrenar al personal.
Incorporar profesionales, asesores, sistemas de información,
materias primas, máquinas, nuevos procesos, diseños, pro-
ductos y servicios, etc.
El modelo desde su entorno plantea las directrices de cambio
pero igual desde dentro, se transforma el entorno creando ciclos
de retroalimentación continua.
1.2.1 Aspectos para el análisis situacional
en cada componente organizacional
(capítulos)
De manera específica cada componente organizacional analiza
los siguientes aspectos.
1.2.1.1 Seguimiento y comprensión del entorno

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Capítulo I
Descripción del MMGO
La Organización de Comercio y Desarrollo Económico
OCDE, hace algunos años planteó la posibilidad de analizar
la competitividad de un país desde una perspectiva sistémica,
abordando este tema desde cuatro niveles: el meta económico, el
macroentorno o de políticas macroeconómicas, el mesoentorno
o sectorial y de cadena productiva y el microentorno o próximo,
donde se ubican los clientes, los proveedores y los accionistas.
Trasladado este enfoque a las organizaciones, se ha entendido
que las empresas y las instituciones también tienen dichos
entornos que afectan su competitividad.
En el metaentorno se ubican las políticas de carácter general que
Metaentorno:
Variables que afectan las organizaciones
Meta: Políticas de consenso sobre
el largo plazo de la nación.
- Globalización, 201
9
Macroentorno:
Políticas gubernamentales e infraestructura
- Fiscal
- Monetaria
- De comercio exterior
- Tratados comerciales, regulaciones legales
arancelarias y para arancelarias, puertos,
carreteras
- Políticas salariales
- De empleo
- Tasa de cambio
- Inación
Encadenamientos productivos (cluster), análisis
y
recomendaciones sobre desarrollo de cluster
- Agendas regionales de productividad y
competitividad
- Herramientas y gestión para la
asociatividad
- Geografía regional
- Productividad y competitividad de la
cadena regional
Satisfacción stakeholders:
Precios, calidad, oportunidad, cliente, competencia,
comunidad, proveedores, accionistas, Estado.
FIGURA 3:
Entorno de las
Organizaciones
Fuente:
Elaboración
de los autores
Organización
Meta
Macro
Meso
Micro
Ver CD
interactivo

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
rebasan el período de un gobierno y se convierten en políticas de
Estado y que conducen a que se acepten objetivos comunes
y se direccionen esfuerzos conjuntos para alcanzalos. Estos
acuerdos sobre lo fundamental, exigen dejar de lado los objetivos
individuales o de grupos aislados para anteponer el interés de la
nación por encima de cualquier otro objetivo. Los planteamientos
del documento 2019
1
, se dirigen en este sentido y si llegan a
niveles específicos de cadenas productivas y productos sobre
los cuales se debe concentrar la nación para alcanzar su
desarrollo se tendría una metapolítica, lo que es un elemento
indispensable de definición del entorno para impulsar el
desarrollo de las organizaciones en cadenas seleccionadas.
Como lo señala Narváez (2005), “para lograr que el nivel meta
sea adecuado para la competitividad deben cumplirse dos factores
esenciales: por un lado, la clara separación entre las instituciones
del Estado, la empresa privada y los organismos intermedios
y por otro, una permanente disposición al diálogo entre
los actores sociales, que permita el establecimiento de consensos
para aprovechar los procesos de comunicación y aprendizaje que
se dan en la discusión que busca establecer ventajas nacionales de
innovación y competitividad”. Este planteamiento de la “disposición
al diálogo entre los actores sociales”, resalta la importancia de
la solución del conflicto para definir y adoptar metapolíticas.
En cuanto al entorno macroeconómico, existe ya consenso
en que los cambios que se producen en este en el mundo
globalizado, afectan cada vez más directamente el desempeño
de las organizaciones. Por ejemplo, la existencia de déficit de
balanza comercial durante períodos prolongados, en competencia
con la producción local, puede conducir a crisis agravadas
como la que se dió entre 1998-1999. De hecho, esta crisis fue
precedida por un déficit de balanza comercial acumulado
____________
1
Documento Visión Colombia II Centenario 2019, consultado en la página www.
dnp.gov.co.

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Capítulo I
Descripción del MMGO
durante casi siete años. Igualmente, variaciones de la tasa de
cambio por afluencia de capitales golondrina, un mayor o menor
crecimiento de las importaciones de la región latinoamericana,
una política fiscal expansiva, variaciones de la tasa de interés
en los EE.UU., cambios inducidos en las estructuras de
un determinado sector, conformación de asociaciones para aprove-
char las ventajas de una cadena productiva y muchos otros
fenómenos de los entornos meta y macro señalados, afectan cada
día más claramente y con mayor fuerza a las organizaciones.
Por esta razón se ha hecho explícito (y tal vez se ha logrado
consenso) que una política macroeconómica estable es una
condición necesaria más no suficiente para alcanzar el desarrollo
de las organizaciones productivas y de servicios. Niveles de
precios, políticas salariales, políticas de comercio exterior y
políticas crediticias son, entre otros, elementos del macroentorno
de cuya estabilidad depende un adecuado crecimiento de las
empresas e instituciones.
Desde la perspectiva del mesoentorno, la consolidación de asocia-
ciones y alianzas empresariales que permitan aprovechar las
fortalezas de los participantes y de esa manera abordar tareas que
individualmente resultan inalcanzables para una organización
individual, se ha convertido igualmente en una condición
necesaria para el desarrollo de las empresas. Para las miPyMEs
–que dicho sea de paso constituyen el 99.9% de las organizaciones
colombianas (Conpes 3484,2007), es decir casi la totalidad- estas
posibilidades y retos que se generan en el mesoentorno son el
camino –tal vez único- para alcanzar un posicionamiento más allá
de las fronteras nacionales o de su estrecha región de ubicación
geográfica.
Estas asociaciones, alianzas y “redes no incluyen solo a grupos
de empresas, sino que además requieren de la participación
de instituciones relacionadas con las actividades empresariales,
como universidades, organizaciones de fomento, centros de
investigación y desarrollo, grupos de consultores especializados,

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
entre muchos otros, así como de los diferentes niveles de gobierno”
(Narváez, 2005). El establecimiento de programas y proyectos
ambiciosos de desarrollo para cadenas productivas específicas,
con participación de diferentes entes gubernamentales, empresas
y universidades son la constante en los cluster exitosos de los
Estados Unidos, Brasil e Italia, entre otros. Definida la cadena
productiva de interés se requiere establecer los programas y
proyectos de desarrollo asignando responsabilidades a cada uno
de los agentes participantes: políticas, financiación, I&D, estudios,
modernización de plantas, etc.
Como lo señala el Programa de las Naciones Unidas para el
desarrollo -PNUD; “no debemos perder de vista la importancia
que presenta el nivel MESO, ya que en el nivel macroeconómico
la mayoría de las economías en el mundo tienden a homologarse,
por lo que su importancia relativa respecto a la competitividad
de las empresas disminuirá en el corto plazo, por así decirlo, será
sólo el boleto de entrada a la competencia pero no un factor
que haga diferencia. Por otro lado, en el nivel MESO existen
diferentes propuestas y modelos en el ámbito mundial buscando
la integración de redes de colaboración y la articulación de los
actores relevantes para las economías regionales” (Narváez, 2005).
Finalmente, la competitividad desde el punto de vista de
la organización propiamente dicha (nivel micro), depende
de su capacidad de entenderse como un todo integral y de
empezar a gerenciar el conocimiento para su posicionamiento
y rentabilidad. Penetrar nuevos mercados, generar nuevos
productos y procesos, aumentar la eficiencia de los procesos y
muchos otros retos que implica la globalización, dependen de
la capacidad de las organizaciones para aprender a aprender
y ser innovadoras. Las organizaciones PyMEs colombianas,
forzosamente deberán cada día más, tomar en cuenta los entornos
y estudiarlos para un adecuado direccionamiento estratégico.

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Capítulo I
Descripción del MMGO
1.2.1.2 Direccionamiento estratégico
El instrumento para la gestión estratégica de las PyMEs aquí
propuesto, es distinto al de la gran empresa básicamente por
los recursos tecnológicos que exige, el lenguaje que utiliza, la
estructura y la cultura bajo la cual opera.
Todas las empresas tienen que comprar, transformar, vender
y suministrar un bien o servicio. Por lo tanto, fuera de las
diferencias de tamaño que determinan montos de inversión,
culturas organizacionales y otras diferencias operativas, existe
la posibilidad de plantear un instrumento general para el
direccionamiento estratégico.
El empresario de hoy debe desarrollar los mecanismos para
mantener el control de todas las operaciones sin estar involucrado
necesariamente en el día a día; debe hacer sugerencias y mantenerse
informado; debe delegar en personal idóneo numerosas tareas y
dedicarse a la gerencia, a la innovación, a liderar y a darle cuerpo
a la planeación estratégica.
La implementación de un sistema de planeación participativo
en la empresa en primera instancia, permite un cambio cultural
y de pensamiento y una nueva forma de visualizar a los que la
conforman. Este cambio genera integración, pertinencia y reflexión,
cimienta la posibilidad de aprendizaje colectivo y un ánimo de
competencia. En segunda instancia, la planeación estratégica
propone una transformación en las prácticas administrativas,
muchas veces empíricas o sesgadas, suministra herramientas que
permiten segmentar y discernir las preocupaciones del empresario
¿Cómo ganar más dinero? ¿Qué cambios realizar para desarrollar
competencias en el personal? ¿Cómo crecer en el mercado? ¿Cuándo
exportar y a dónde? ¿Por qué implementar la ISO 9001?, etc.
Finalmente, comprender el entorno económico particular de la
organización es clave para el diseño estratégico de la organización,
el entorno ha cambiado, por tanto, contar con información

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
reciente y pertinente sobre el comportamiento de los subsectores
de la economía y el contexto internacional, es un elemento
fundamental para gerenciar y transformar la empresa.
1.2.1.3 Gestión de mercadeo
El enfoque comercial de los negocios, independiente de su tamaño,
presenta unos lineamientos que comienzan con el concepto de
producción, dando a los negocios en un comienzo, preponderancia
a los procesos que conducen a la obtención de los productos, bienes
o servicios que se ofrecen un mercado.
Como proceso evolutivo normal de las empresas, posterior a la fase
cuyo foco es la producción, se da lo que se conoce como la era de las
ventas, donde el enfoque se encuentra en actividades de oferta del
producto, bien, idea o servicio; esta situación se da en el momento
en el cual la producción está optimizada y no logra los volúmenes
esperados por la empresa. Es cuando se pregunta internamente:
¿Qué hacemos ahora con los productos que estamos produciendo?
¿Los hacemos bien? ¿Quién más nos puede comprar? Surge
entonces el concepto de mercadeo y el concepto comercial de
los negocios orientados al cliente, los cuales pretenden satisfacer
necesidades de mejor manera que los competidores, generando
valor y calidad en el proceso.
Finalmente, el concepto universal de mercadeo tiene que ver con
los procesos de investigación y desarrollo, planeación, ejecución y
control de variables relacionadas con satisfactores en términos de
productos y servicios, precios, distribución y comunicación dirigida
tanto al interior como al exterior de la organización, con el fin de
generar y mantener intercambios con beneficio mutuo mediante
los cuales se logre la satisfacción de clientes, consumidores y
por supuesto, se cumplan las expectativas de resultados para la
organización en términos de posicionamiento, ventas, utilidades,
participación y cubrimiento del mercado, entre otros.

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Capítulo I
Descripción del MMGO
1.2.1.4 Gerencia de operaciones (producción y logística)
La gestión de operaciones ha tenido un desarrollo vertiginoso
desde el advenimiento de sistemas integrales de la gestión de la
calidad y del computador, se han desarrollo métodos cuantitativos
más sofisticados y se ha fortalecido la teoría general de sistemas,
que sirve como base. La gestión de operaciones apunta a resolver
los problemas de producción y de logística.
La gestión exitosa de producción y logística deberá ser el resul-
tado de un proceso sistemático de mejora continua basado en
mediciones, indicadores y controles que orienten innovaciones,
nuevas prácticas e inversiones. Finalmente, se insiste en que,
procesos claros de comunicación basados en un sistema de infor-
mación formal, facilitará y mejorará la toma de decisiones. Es
necesario hacer la salvedad que ningún modelo por exigente
o perfecto que sea, alcanzará los resultados de excelencia, si
las personas que los operan y dirigen no son de excelencia.
El modelo asume la existencia de una
estratégica corporativa la cual se ha
desplegado en varios planes estratégicos,
particularmente en los de:
Mercadeo y ventas.
Producción.
Logística.
El plan estratégico de mercadeo y ventas es clave, en particular
el punto de arranque es el pronóstico de ventas. El despliegue
estratégico permite que se concilien los objetivos de distintas
áreas. El plan rector de las operaciones y de los presupuestos de
una compañía es el plan comercial o de ventas, con él se estiman
los costos, los gastos, los ingreso y la posibilidad de alcanzar
utilidades. Producción, ventas y logística es el ciclo que impulsa y
El plan rector de las
operaciones y de los presupuestos
de una compañía, es el plan
comercial o de ventas.
Este afecta el plan maestro de
producción y el de logística.

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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
construye los resultados, un cambio en el plan de ventas afectará
el plan maestro de producción y el de logística, es importante
comunicar de manera clara, precisa y oportuna los cambios o
inconvenientes para emprender planes alternos para que no se
afecte el cliente.
Una estrategia de operaciones consiste
en un plan de acción a largo plazo
para la producción de los bienes o
servicios de la corporación. En el plan
estratégico de producción se detalla el
desarrollo del sistema productivo o de operaciones, en especial,
se deben definir las líneas o familias productos estrella y
complementarios, los procesos y sistemas de gestión de
calidad a implementar, la forma de ampliar la capacidad y la
localización de nuevas plantas o instalaciones.
Los asuntos estratégicos de la logística están relacionados con
el diseño de estructuras de apoyo a los procesos de diseño de
sistemas de manufactura o de servicio, de localización de las
plantas o los edificios prestadores de servicio, distribución
interna, plan de mantenimiento y confiabilidad del sistema,
planeación de la capacidad a largo plazo, localización de centros
de distribución y puntos de venta.
1.2.1.5 Comercio exterior: importaciones
y exportaciones
Se evalúa en este componente organizacional, la existencia de una
estrategia de exportaciones e importaciones definida y explícita, el
insumo de información sobre los mercados y proveedores externos,
la existencia de productos y servicios exportables e insumos,
servicios, productos y/o materias primas importables y cómo la
empresa mide y recibe retroalimentación de esos mercados y/o
proveedores para la toma de decisiones interna.
Las organizaciones
necesitan personas comprometidas,
capacitadas y motivadas.

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Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
Es un hecho que las PyMEs colombianas deban tener una
perspectiva internacional, más aún con la necesidad que tienen
de integrarse al creciente proceso de globalización de la economía
mundial, por lo cual, el desarrollo de su comercio exterior y en
particular, del sector exportador, ha adquirido una importancia
especial. Esto hace que las PyMEs asuman la responsabilidad
de capacitar a sus trabajadores, para enfrentar los nuevos retos,
que implica una mayor internacionalización y un desarrollo del
proceso exportador más asertivo.
1.2.1.6 Gestión de la comunicación
e información
Desde siempre, la comunicación ha sido un factor fundamental
en las relaciones humanas, su valor e importancia se ha
reconocido desde el inicio de las tareas propias de colectivos que
deseaban construir procesos conjuntos de cooperación, cultura
y civilización.
Los negocios son una forma de comunicación de bienes y servicios
que logran su propósito, no sólo por la calidad de sus productos
o por el capital o manejo financiero de la empresa. Aspectos tales
como las ventas, el mercadeo, la publicidad y los procesos de
transmisión de información exigen control y gestión en el campo
de las comunicaciones.
Con el advenimiento de las nuevas tecnologías de la comunicación
y de la información, herramientas fundamentales de la era del
conocimiento, se ha hecho evidente la necesidad de contar
con mecanismos innovadores que le permitan al gerente y
a su equipo directivo y ejecutivo valorar los indicadores de
bienes intangibles, tales como, los documentos, las agendas de
reunión o el manejo del flujo de información en su empresa.

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Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
La gestión de la comunicación empresarial se convierte así, en
un factor de innovación y mejora continua en su negocio, que no
puede dejarse en manos del azar, el carisma o la improvisación.
Por ello una visión científica y profesional de estos elementos,
presentes en todos los niveles de la empresa, es una necesidad
inaplazable para lograr resultados óptimos en campos tan
delicados como la atención al cliente, el manejo de intranets y
la puesta en marcha de sistemas de información en la empresa.
En este sentido a través del MMGO se pretende ayudar a
los empresarios para que inicien un proyecto de gestión de las
comunicaciones que se convierta en un factor de productividad
permanente en su negocio y colabore con la identificación de
los bienes intangibles que como el talento y la comunicación
efectiva, pueden contribuir a generar sinergia de los niveles de
responsabilidad de la organización y a crear una base sólida para
la incorporación de sistemas de información confiables, sensatos
y éticos en esta.
1.2.1.7 Gerencia del conocimiento y la innovación
Identificado el estado actual del elemento competitivo relacio-
nado con el direccionamiento estratégico, evaluado y obtenida su
calificación, el empresario deberá aplicar los instrumentos que le
permitan valorar su situación frente a la gestión del conocimiento
y el manejo de la comunicación y la información dentro de la
organización. Estos se han convertido en elementos competitivos
tan críticos para enfrentar el mundo de competencia globalizada,
como el direccionamiento estratégico y el conocimiento del cliente.
La economía mundial y los mercados están transformándose
aceleradamente en economías y mercados en los que se
reconoce el conocimiento como mercancía, pero también, como
recurso esencial que puede a su vez, producirse y acumularse.
Conocimiento en diferentes formas, incorporado en bienes y
servicios con valores añadidos o en los procesos de producción, en

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Capítulo I
Descripción del MMGO
el mercadeo y la comercialización de esos bienes y servicios; o el
conocimiento de los profesionales tácito o empírico y los saberes
de los no profesionales y no educados.
El conocimiento debe ser expuesto, explícito, creado, recreado,
incorporado, asimilado a través de procesos que tienen que
ver con la innovación, para convertirse en más conocimiento
y tecnología útil. La gestión del conocimiento en la PyME
no es una variable más de la administración o de la gerencia.
Es un proceso estratégico. En este Modelo se propone, como
una nueva forma de manejar las empresas porque es la manera
de desarrollar el elemento más importante para competir: la
innovación.
El propósito de elaborar conceptos e instrumentos sobre PyMEs e
innovación, es tratar de encontrar las relaciones entre la innovación
como sustento de la competitividad y las tareas diarias de una
empresa pequeña o mediana. La innovación no es una variable
o tarea más de la empresa, está en la raíz de sus posibilidades de
éxito en los mercados. A partir de allí, teniendo claridad sobre
la situación de competitividad de la empresa en la definición
estratégica, la gestión del conocimiento, la comunicación y
la información y habiendo obtenido la calificación para estos
módulos, se deben abordar los instrumentos que le llevarán a
identificar sus potencialidades competitivas en relación con el
cliente externo e interno. Pasará entonces a evaluar su grado de
desarrollo en cuanto al mercadeo y sus potencialidades exportadoras.
1.2.1.8 Gestión humana
Las condiciones sociales, económicas y culturales de este nuevo
siglo hacen imprescindible que las pequeñas y medianas empresas
sean altamente creativas, innovadoras, se adapten ágilmente a los
cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo necesariamente
deben contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada
y motivada, que trabaje en busca del logro de la misión de
la organización, pero que a la vez, sienta que está logrando

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Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades más profundas.
Lo que realmente se necesita son organizaciones donde el hombre
tenga posibilidad de ejercitar su intuición e iniciativa. Esta es una
fortaleza de las pequeñas y medianas unidades de trabajo, donde
se da el mutuo reconocimiento y la experiencia directa; su tamaño
reducido permite menos formalización y control en toda la gente.
En ellas es fácil llegar al punto donde se toman las decisiones que
afectan a su personal y a la organización.
El tema de gestión humana o gerencia del capital humano en
el ámbito universal y sobre todo en el académico, es tratado con
extensión y profundidad por muchos autores, pero en especial para
PyMEs la literatura no es tan abundante. Estos dos conceptos se
mueven mutuamente y de manera inseparable en cualquier tipo
de organización, en donde la cultura organizacional depende
principalmente de la manera en que la gerencia maneje la gestión
compleja del ser humano.
Los elementos conceptuales que debe dominar el empresario,
directivo o consultor que aplique este enfoque sobre la gestión
humana para PyMEs, tiene dos componentes básicos:
Análisis situacional sobre el nivel en el manejo de gestión
humana.
Desarrollo y seguimiento del modelo de gestión humana:
estructurado. sobre la base de los resultados del diagnóstico.
A continuación se listan algunas variables y descriptores básicos
sobre el tema de gestión humana y cultura organizacional, que se
consideran en el Modelo:

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Capítulo I
Descripción del MMGO
1.2.1.9 Estructura y cultura organizacional
La estructura se refiere a un patrón de relaciones por medio
de
las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes
(Stoner,et.al,1996), persiguen metas comunes. Es un marco
que preparan los gerentes para dividir y coordinar las
activi-dades de los miembros de una organización.
De este
patrón
surgen los procesos, que son actividades secuenciales
dando vida al esquema de la organización por medio de la
comunicación, la toma de decisiones y su propio desarrollo.
Al lado de la puesta en marcha de la estructura está la cultura
organizacional, que es el patrón de suposiciones básicas utilizado
por individuos y grupos para desenvolverse en
la organización y su medio
ambiente (Gibson, et.al 2001).
Como lo explica Denison, “la
cultura organizacional se refiere
a los valores, las creencias y los
principios fundamentales del
sistema gerencial de una organización,
así como al conjunto de procedimientos
VARIABLES DESCRIPTORES
1. Gerencia estratégica de gestión humana
(GEGH)
• Estructuracióndeldireccionamiento
estratégico(DE)
• DesplieguedelDE
• SeguimientoalDE
2.Procesosoperativosdegestiónhumana
(POGH)
• Vinculación.
• Análisisporcompetenciasdepuestos
detrabajo.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Inducción.
• Capacitación.
• Entrenamiento.
• Promoción.
• Valoraciónyméritos.
• Compensaciónybenecios.
• Bienestarsocial.
• Saludocupacional.
Los procesos son
actividades secuenciales que
dan vida al esquema de la
organización, por medio de la
comunicación, la toma de decisiones
y su propio desarrollo.

42
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
dichos principios básicos”. Estos dos componentes (estructura
y cultura) están mutuamente relacionados y son inseparables.
Su grado de interdependencia depende de las variables que son
establecidas desde un principio y del momento actual en que
vive cada empresa.
1.2.1.10 Asociatividad
El objetivo de este componente es estimar el potencial asociativo
de las PyMEs en diversas modalidades de asociatividad. Estas
se asocian conformando redes empresariales que constituyen la
base productiva de una nación. La forma como se asocian no
se puede establecer a priori, pero sí se ha encontrado, que uno
de los criterios básicos es la capacidad que tiene cada una para
brindar un valor agregado a las demás en una estrategia asociativa.
Es el método a través del cual las empresas y los empresarios
construyen vínculos que hacen que se transformen en acciones
beneficiosas para sus organizaciones. (Acopi, Antioquia).
1.2.1.11 Responsabilidad social y ambiental, salud y
seguridad social
“La responsabilidad social es una filosofía, una actitud o una
forma de ver la vida que implicaque tomemos en cuenta el efecto
que nuestras acciones y decisiones tienen sobre el entorno físico y
social” (Schwalb y Malca, 2005).
A propósito el Departamento Técnico Ambiental del Medio
Ambiente DAMA, institución creada como ente de control
dentro de la jurisdicción del Distrito Capital, empezó a exigir
el cumplimiento
de la Licencia Ambiental para las grandes
empresas y para las PyMEs de mayor impacto ambiental, con
el fin de disminuirlo dentro de la ciudad de Bogotá (Colombia).
Sin embargo, aún hay empresas que requieren de la implemen-
tación de medidas con estos fines.

43
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
Las PyMEs tanto del sector productivo como de servicios
requieren materias primas y a su vez generan residuos sólidos,
líquidos o gaseosos, que van finalmente al medio y que deben ser
manejados de la mejor forma para disminuir o atenuar su impacto
ambiental negativo, haciendo más eficiente la utilización de sus
recursos y por otra parte, convir-tiéndose en más eficientes y
competitivas en el mercado.
El ambiente de cualquier actividad humana se encuentra for-
mado por todas las circunstancias o factores que lo rodean, y
por supuesto este brinda las materias primas esenciales que el
hombre necesita para su desarrollo, además este también asimila
todos los residuos que generan dichas actividades.
Con el pasar de los años y debido al aumento del deterioro
ambiental y de la escasez de los recursos naturales empezamos
a preguntarnos ¿Qué será de nuestras empresas si se agotan las
materias primas? Es el caso de los productores de muebles de
madera en Colombia, quienes deben importar chapa de madera
fina para poderle dar el terminado respectivo a los muebles.
1.2.2.12 Gestión financiera
Es común afirmar que las empresas PyME, merced a su tamaño
e infraestructura, son un tipo de organización caracterizada por
inversiones relativamente pequeñas, lo cual les permite reaccionar
de manera rápida e involucrarse en escenarios de integración, para
competir con ventaja. Esa flexibilidad tan obvia solo existe en el
campo teórico. La realidad de la PyME colombiana parte del hecho
de que la inversión pequeña en el contexto empresarial, implica para
el empresario PyME una alta exposición de sus recursos propios.
La empresa, cualesquiera sea su estructura jurídica o inclusive si es
una sociedad de hecho, existe sencillamente porque ha operado así
sea de manera informal, un proceso de inversión. De tal manera que
independientemente del tamaño y localización física del negocio

44
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
o de la naturaleza del mismo, se ha creado un ente diferente del
dueño pero que eventualmente puede ser administrado por él y
cuyo objetivo principal se circunscribe al incremento de la riqueza
de los propietarios y esta se percibirá a través del valor de la empresa.
Bajo este contexto, vale la pena señalar algunas características
de las PyMEs.
Ausencia de estrategia global y funcional.
Incipiente conocimiento del mercado a atender.
Normalmente con problemas de financiamiento.
Sin una estructura de precios.
Con un desconocimiento absoluto de los sistemas de in-
fomación financiera, el cual reduce sólo a la contabilidad.
Sin procesos estructurados de calidad que redunden en una
mejor oferta de valor para los usuarios y un menor nivel de
desperdicios en los procesos.
Sin la tecnología apropiada para rentabilizar el negocio vía la
productividad del proceso.
Ausencia de cultura organizacional.
Así las cosas se convierte en prioritario mejorar las funciones
financieras básicas; inversión y financiación, buscando el objetivo
central: generar valor constantemente a través de la rentabilidad
obtenida en sus operaciones.
1.2.2 Estadios de desarrollo
Las organizaciones pasan por lo general por distintos estadios
o niveles de crecimiento en términos de capacidad gerencial, de
recursos y de infraestructura. Se han definido cuatro estadios,
pudiéndose establecer una escala basada en el concepto de
cuartiles: 0-25; mayor a 25-50; mayor a 50-75 y mayor a 75–100
al interior de cada uno.
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interactivo

45
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
NOMBRE DEL
ESTADIO
DESCRIPCIÓN
ESTADIO 1
(O-25)
ESTADIO 2
(Mayor que 25-50)
ESTADIO 3
(Mayor que 50-75)
ESTADIO 4
(Mayor que 75-100)
• Procesosinformales.
• Gerenciaautoritaria(feudal).
• Estrategiasimplícitas.
• Presenciaenmercadoslocalescautivos.
• Conocimientoreposaenelgerente.
• Orientaciónalproductoynoalmercado.
• Productosdebajovaloragregado.
• Ensupervivencia.
• Bajaproductividad.
•Funcionales.
•Escasaespecialización,artesanalyempírica.
• Pocosprofesionalesenlagestióndelaempresa.
• Mercadolocal.
• Contabilidadorientadaalcumplimientodenormas.
• Procesosenconstrucción.
• Juntadirectivaodesociospocofuncional.
• Gerenciaqueescuchaalgunosdesuscolaboradores.
• Conavancesenlacontratacióndeprofesionales.
• Ausenciadeinstrumentosmodernosdegestión.
• Orientaciónalaproducción.
• Mercadolocalampliado.
• Contabilidadformalizadayprincipiosdepresupuestación.
• Estrategiasnodocumentadas.
• Cumplimientodeloestrictamentelegal.
• Elementosdediseñodeproductooservicio.
• Empresaenlacualloscargoscríticosdelaempresa
sonprofesionales.
• Formalizada.
• Trabajandoenmejoramientocontinuo.
• ComenzandoconISO.
• Orientaciónalasventas.
• Mercadoregionalynacional.
• Áreadenanzasformalizada.
• Direccionamientoestratégicoimplementado.
• Mercadodepaísescercanos.
• Formalizacióndeprocesos.
• Culturaorganizacionaldebienestar.
• Juntadirectivaenoperación.
• Métodosparadesarrollarnuevosproductososervicios.
• Productosyserviciosmejorados.
Desarrollo,seguimientoyaprendizaje.
• Prácticasengestión.
• Organizacionesqueaprendenaaprender.
• Innovadora.
• Gerenciandoygenerandoconocimiento.
• Empresaenaprendizajecontinuo.
• EnmantenimientodeISOuotrosistema.
• Haciendobenchmarking.
• Flexible.
• Procesostécnicamentedenidosdeacuerdoconloscomponentesorganizacionales.
• Orientaciónalmercado.
• Orientaciónalacreacióndevalor.
• Análisisprospectivosconsistemadeindicadores.
• Inserciónglobal.
• Culturaorganizacionaldearmoníaygenerandocalidaddevida.
• Investigaciónydesarrolloexplícito.
• Productosyserviciosdiferenciados.
Características generales de los diferentes estadios de desarrollo de las organizaciones

46
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Las variables corresponden a los aspectos puntuales que se
considerarán en el análisis situacional en cada uno de los 12
componentes o capítulos que fueron explicados en el numeral 1.2.
1.2.3 Variables
A continuación se presentan las variables concretas definidas para
cada componente.
Variables por componente
COMPONENTES
ORGANIZACIONALES
VARIABLES
Seguimientoy
comprensión
delentorno
•Análisisdelentorno(globalmeta).
•Análisisdelentornopaís(macro).Políticasmacroeconómicasyresultados.
•Análisisdelentornosectorialyregional(meso).
•Comportamientodelconsumidorysegmentación.
•Análisisdelentornocercanoopróximo.
•Cadenasproductivasycluster.
•Magnitudycomportamientodelmercadodelacadena.
•Competencia.
•Productoyservicio.
•Precio.
Direccionamientoestratégico
(planeaciónyestrategia)
• Principiosdeplaneación.
• Sistemadenalidades(Misión,visiónyobjetivos).
• Valorescorporativos.
• Estrategias.
Gestióndemercadeo
• Orientacióndelaempresahaciaelmercado.
• Planeaciónycontroldelmercadeo.
• Investigacióndemercados.
• Comportamientodelconsumidorysegmentación.
• Estrategiadeproductooservicio.
• Estrategiadeprecio.
• Estructurayestrategiadedistribución.
• Estrategiasdeventas.
• Estrategiadecomunicación.
• Servicioalcliente.
Logística
• Planeaciónlogística.
• Relacionesinternasyexternas.
• Administracióndemateriales.
• Organización.
• Controllogístico.
• Gerenciadelogística.
• Competencialogística.
• Indicadoreslogísticos.
• Sistemadeinformación.

47
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
Continúa...
Continuación: variables por componente
COMPONENTES
ORGANIZACIONALES
VARIABLES
Comercio
exterior
Exportaciones
• Lapreparaciónparalosmercadosexternos.
• Eltalentohumanoorientadoalexterior.
• Estrategiadelaempresaparaexportar.
• Conocimientoyanálisisdelacompetenciainternacional.
• Diferenciacióndelproducto.
• Flujosdeinformaciónycontrol.
Importaciones
• Importaciónjustoatiempo(JIT).
• Elcontroldecalidadalasimportaciones.
• Normastécnicas.
• Análisisdeproveedores.
• Políticadeimportaciones.
• Trámiteslogísticadeimportaciones.
• Flujosdeinformaciónycontrol.
Gestióndela
comunicacióneinformación
• Reuniones.
• Informacióndatosyconocimiento.
• IndicadorespragmáticosTIC.
Gestiónproducción
• Planeacióndelaproduccióndebienesy/oprestacióndeservicios.
• Procesosdelaproduccióndebienesy/oprestacióndelservicio.
• Relaciónentreventasyplandeoperaciones.
• Plandeoperacionesycapacidad.
• Gestióndecalidad.
• Plandeoperaciones,fallasyerrores.
• Programacióndeproducción.
• Controldeoperaciones.
• Controldeprocesos.
• Elsistemadeoperaciones
• Conocimientodelacapacidad.
• Desempeñoyresultado.
Conocimientoeinnovacióny
tecnologíaenlaempresa
• Genteparalainnovación.
• Procesodeinnovación.
• Relaciones.
•Organizaciónparalainnovación.
• Tecnologíasdesoporte.
• Medicióndelainnovación.
• Culturainnovadora.
Gestión humana
• Estructuración,seguimientoyevaluacióndelplandegestiónhumana.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
Estructuray
Cultura
organizacional
Cultura
• Liderazgo.
• Participaciónycompromiso.
• Desarrolloyreconocimiento.
• Creacióndeunentornovitalparatodoslostrabajadores.
Estructura
• Procesosparalaestructura.
• Manualesyestandarización.
• Controlsobrelaestructura.
• Competenciasacordesconlaestructura.
• Evolucióndelaestructura.
• Cohesióndelaestructura.

48
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
1.2.4 Descriptores
Los descriptores permiten la comprensión de las variables a
partir de afinamientos analíticos mayores, podría decirse que son
elementos específicos o fracciones de las variables que la describen
concretamente.
Por ejemplo si se observa en el cuadro de la página 46 (Variables
por componente), en el componente de mercados se identifica la
variable investigación de mercados.
Obsérvese ahora la matríz que aparece a continuación; en el orden
horizontal esta variable contiene los descriptores en ascenso, desde
el nivel 1 hasta el 4 de mejores prácticas, cada uno de ellos con
tres niveles: I= iniciando, D= desarrollándose y M= madurando
o en maduración.
Continuación variables por componente
COMPONENTES
ORGANIZACIONALES
VARIABLES
Asociatividad
• Gestiónenelsectory/oenlacadenaproductiva.
• Conanzaquegeneralaempresa.
• Factoresdecompromiso.
• Perlgerencialparalaasociatividad.
• Factorestambiénimportantesdeéxitoenlaasociatividad.
Responsabilidadygestión
delmedioambiente
• Políticaambiental.
• Saludyseguridadindustrial.
• Análisisdelcilcodevidaddelproductooservicio.
• Proteccióndelapropiedadintelectual.
• Políticasdeinversiónsocial.
• Políticasantisobornoyanticorrupción.
• Registroydocumentos.
Gestiónnanciera
• Inversión.
• Financiación.
• Rentabilidad.
• Información.
• Instrumentos.
• Procesos.

49
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
En el orden horizontal la variable en cuestión, investigación
de mercados, contiene el descriptor consulta de fuentes, que se
presenta de manera incrementada para cada estadio 1, 2, 3 y 4,
según van ascendiendo en las mejores prácticas competitivas.
En cada matriz la empresa puede ubicar su estadio de desarrollo
frente a las diferentes variables, señalando el campo de acuerdo
con la opinión de las personas que en ella trabajan. Si la empresa
no realiza ningún ejercicio de investigación sobre los mercados
en los que ofrece sus productos, deberá señalar el estadio 1: en I,
D o M, pero si contrata o realiza por su propia cuenta estudios
serios de mercado, se ubicará en el estadio 4: en I, D o M.
Los estadios 2 y 3 se entienden como de nivel intermedio de
desarrollo entre estos dos puntos.
Ejemplo para la aplicación
Se incluye en este aparte explicativo del Modelo como un
ejemplo completo, la matriz correspondiente a una de las
variables del capítulo sobre planeación y estrategia: principios
de planeación. En este componente se observa la variable
principios de planeación y sus respectivos descriptores de
madurez en cada estadio.
VARIABLE: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Descriptores
Es tadio1
I D
M
E s t a d i o 2
I D M
E s t a d i o 3
I D M
E s t a d i o 4
I D M
Consulta de
fuentes
No
consulta
fuentes.
Consulta
fuentes
secundarias
datospara
algunas
variables
mercadeo.
Consulta
estudiosde
mercados
disponiblesen
fuentes
externas
paraalgunos
fenómenos
demercadeo.
Contratao
realiza
estudiosde
mercadeo
aplicablesa
fuentes
variablesde
mercadeo
dela
empresa.
Ver CD
interactivo

50
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Para ilustrar la forma en que se pueden aplicar las matrices
presentadas a lo largo del libro, señalamos que uno de los
resultados
encontrados en las investigaciones sobre gerencia en
PyMEs, indica que los gerentes propietarios de las PyMEs de
supervivencia (estadio 1), dedican gran parte de su tiempo a
labores operativas, tales como, supervisar la producción, cotizar
pedidos, controlar despachos y aún manejar el camión. Se sienten
generalmente orgullosos de estar en la operación y acuñan frases
como “yo si me meto en el barro”.
En la matriz del ejemplo que se incluye a continuación, el segundo
descriptor es: “Se establecen programas semanales y se verifica
su cumplimiento”. Si contestando objetivamente la empresa
decide que esta casilla describe bien lo que realmente sucede
en ella, entonces deberá señalar el estadio 1, con la opción de
indicar: si está iniciando (I), en desarrollo (D) o en maduración
(M), lo que le impedirá marcar otros estadios. La lectura de esta
fila de la matriz ejemplo, lleva a concluir que un gerente siglo
XXI (estadio 4) entre otras cualidades, lidera la formulación de
escenarios futuros y contribuye a la evaluación de la probabilidad
de su cumplimiento en un horizonte de tiempo que supera el año.
Como se observa, la lectura horizontal de los descriptores va
ilustrando la ruta de mejoramiento en cada variable, pues como
se puede ver en el ejemplo, “se establecen programas semanales
y se verifica su cumplimiento”, es un estadio 2 en desarrollo en
el que la gerencia se concentra en la operación de la empresa.
El estadio 3 señala implícitamente el valor del establecimiento
de pronósticos, planes y presupuestos para avanzar hacia la
formulación de escenarios y la verificación de su cumplimiento
que es el estadio 4. A estas definiciones implícitas en los descriptores
se les denomina dentro del MMGO, rutas de mejoramiento, pues
la empresa puede planear un programa de mejora continua a partir
del estudio de las matrices y sus
descriptores.

51
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
1.2.5 Explicación del método
La propuesta de un modelo o sistema de gestión para una PyME
innovadora constituye la imagen futuro de la empresa, que debe
irse construyendo a partir de la situación actual o diagnóstico,
por medio de metodologías, técnicas, instrumentos, métodos
y herramientas de investigación, consultoría participativa o de
intervenciones directas.
PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
E s t a d i o 1
I D M
E s t a d i o 2
I D M
Estadio 3
I D M
E s t a d i o 4
I D M
La gerencia
seconcentraen
laejecuciónyel
control
deprocesos
deplaneación
.
1
Tienenpersonas
capacitadasen
planeación.
1
1
Secuentacon
indicadoresde
desempeño
yresultados,
seusanpara
tomaracciones
corectivas.
Tienedatos
históricoso
estadísti-
cas,quele
faciliten
planear
1
Lasdecisiones
másimportantes
setomancon
lossistemasde
información
existentes
Elusode
indicadores
esminimo
Seestimulala
participación,
lainnovacióny
lacreatividad
encaminada a
laplaneación.
La gerencia
hacela
medición de
sudesempeño
conbaseen
pronósticos,
planesy
presupuesto.
Laalta
dirección
conocey
está
capacitada
en técnicas
paraconstruir
elfuturo.
Laempresa
cuentacon
un sistema
deauditoría
eindicadores
estratégicos
oCuadro
deMando
Integral.
Existeun
sistema de
información
formaly
paratomar
decisionesse
consultacon
expertos.
Seestablecen
programas
semanalesy
severicasu
cumplimiento.
Laempresa
haformulado
escenarios
futurosy
evaluadosu
probabilidada
másdeunaño.
Existe
alineamiento
totalentrelos
requerimientos
delaempresa
ylosdesu
personal.
Secuentacon
un sistema de
valoraciónde
escenarios,
simulacióno
algúnmodelo
matemático.
Cuentacon
un sistema
computarizado
integral.

52
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Tiene varios componentes que deben ordenarse en torno al eje
del modelo: innovación, conocimiento, comunicación, cultura,
entre los ya mencionados como proceso crítico para satisfacer
la demanda existente, crear nuevos conceptos de negocio y
nuevos mercados, entorno a la gestión del conocimiento como
el contenido principal, sin el cual será imposible la creación de
nuevas ideas y su transformación en riqueza y con la tecnología
como soporte, tanto en las actividades de conocimiento como en
los procesos de producción y gestión.
El método como proceso es sistémico, por eso involucra varios
aspectos o elementos tácticos de aprendizaje institucional:
Capítulos.
Variables.
Descriptores.
Estadios (4).
Situación actual o diagnóstico.
Definición de ruta.
Situación deseable o visión de futuro.
Mapa de gestión.
El proceso involucra a; exige cambios en; afecta a; y se alimenta de
gente con conocimiento (proceso de creación de conocimiento);
estructura para favorecer el conocimiento, tecnologías para
procesar y difundir el conocimiento y formas de medir el
desempeño del conocimiento y la acción.
La figura 4, muestra el modelo o sistema de referencia propuesto,
que integra todos los elementos tácticos del aprendizaje
institucional que provienen del enfoque estratégico y de la
necesidad de tener empresas abiertas en procura del mejoramiento
continúo de gestión e innovación.

53
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
La revisión de la literatura internacional, nos muestra que
los diversos autores dan preponderancia a uno o varios de los
elementos de la figura 4 y que en la evolución de las ideas se han
ido agregando componentes a partir de sistemas muy simples. Tal
parece que en la evolución de una empresa desde el estadio 1, hasta
el 4 <situación deseable o visión de futuro> aparecerán diversos
componentes o variantes que adicionan destrezas o capacidades
nuevas a la empresa. Basta pensar que las PyMEs en nuestro país
no están soportadas en el uso de tecnologías modernas y todavía
no ven las necesidades futuras de incorporar conocimiento o de
hacer mercado, para establecer sus nexos con los clientes y no
clientes, careciendo de una estrategia explícita de competencia y
alta dirección.
En el modelo a partir del estadio (asumiendo que la empresa quedó
en el 1), se define la ruta que se debe seguir para alcanzar estadios
superiores; haciendo un recorrido por los diferentes capítulos y bajo
un exhaustivo análisis de las distintas variables que se encuentran
teorizadas (descriptores), se podrá encontrar la curva de gestión.
Diagnóstico
Visión de
Futuro
Estadio 1
Situación
actual
Situación
deseable
Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
DEFINICIÓN DE RUTA
FIGURA 4:
Denicion
de ruta
Fuente:
Elaboracíon
de los autores
Ver CD
interactivo

54
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Encontrar el mapa de gestión de la empresa le
permitirá al em-
presario diseñar su ruta, priorizando cada elemento táctico anali-
zado así como pasar de un estadio inferior a uno superior mediante
cambio planificado, tal y como se puede observar en la figura 5.
A las variantes que se encuentran en los estadios inferiores, se
les
aplicará definición de ruta (estrategias) para llevarlas
a estadios
superiores e ir de este modo, encontrando una sola identidad de gestión
en un estadio determinado. A este proceso sistémico,
lo denominamos
mejoramiento contínuo de gestión en PyMEs innovadoras.
1.2.6 Instrumentos para la evaluación
y el mejoramiento
Cuando hablamos de instrumentos de mejoramiento contínuo
de la gestión en PyMEs innovadoras, de inmediato llegan a la
mente una serie de conceptos utilizados en este tipo de proyectos:
gestión de Calidad Total, Just in Time, Reingeniería, Balanced Score
Card, Programas de fidelidad, por nombrar solo algunos de ellos.
Gestióndelconocimiento
Gestióndemercados
Gestióndeoperaciones
Gestiónambiental
Gestióntalentohumano
Estructura,cultura,comunicación
Gestiónnanciera
Análisisdeentornopróximoy
macro
Direccionamientoestratégico
10,1%
35,3%
22,1%
18,5%
55,6%
45,7%
32,5%
12,4%
24,8%
FIGURA 5:
Empresa X
Curva de
desempeño
general
Fuente:
Elaboracíon
de los autores
Ver CD
interactivo

55
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
Quienes hayan tenido la oportunidad de participar en la imple-
mentación de algunas de las anteriores herramientas, conocen en
forma bastante amplia sus beneficios para las empresas, pero igual-
mente, la poca efectividad que se tiene a futuro, ya que generalmente
fracasan debido a la apropiación de un modelo desarrollado en otro
país o bajo otras circunstancias y entornos, sin adecuarlas a las PyMEs
colombianas, sin haber pasado por el filtro más importante como es el
de conocer la idiosincrasia de nuestra gente empresarial. No es, por
lo
tanto, extraño que la década de los noventa se haya caracterizado por los
millones invertidos por empresas alrededor del mundo y en Colombia, en
este tipo de herramientas.
Sin embargo, no deja de ser preocupante el saber que la tasa de
éxito para muchos de estos programas ha sido baja, con lo cual los
grandes esfuerzos en inversiones de muchas PyMEs han terminado
sin beneficio alguno. La conclusión que dejan estas experiencias
es que casi todos los problemas con la implementación de estas
herramientas, se han debido a factores relacionados con la puesta
en práctica de la estrategia de la cultura organizacional, propia de
nuestros directivos y trabajadores.
Viendo estos antecedentes, salta a la vista que existe un factor
que afecta a una gran cantidad de PyMEs cuando quie-
ren llevar a cabo proyectos de mejora de su gestión, al no
contar con un marco adecuado para gestionar sus proyectos
de mejora; en la mayoría de los casos, no tienen la capacidad
de vincular la estrategia con los objetivos de largo plazo.
Es importante entonces resaltar algunos puntos que han resultado
críticos y que por lo tanto, merecen la pena para poder implementar
el MMGO en forma exitosa. Entre ellos se pueden mencionar:
el cambio planeado, procurar que la estrategia y la visión sean
entendidas en todos los niveles, crear el escenario adecuado
para conectar a los trabajadores con los objetivos estratégicos
de la empresa, contar con un sistema de gestión y medición de
resultados, lograr que la alta dirección apoye los procesos y contar
con la tecnología apropiada.

56
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
1.2.6.1 Cambio planeado
El Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
de la Universidad EAN (MMGO), método probado para el
análisis situacional e intervención en pequeñas y medianas
empresas, basado en un enfoque sistémico y holístico, es un
método para el diseño e implementación de una ruta de cambio,
diverso, con una gran cantidad de distinciones subyacentes.
El sentido del diagnóstico es establecer hechos e identificar pro-
blemas, incluso efectuar comparaciones y evaluaciones. Existen
muchos métodos disponibles y estos son cada vez más prolíficos y
más complejos. Incluyen aspectos como encuestas de actividades,
entrevistas, cuestionarios, datos de fuentes asequibles. Todo
diagnóstico debe combinar la experiencia de los administradores
de operaciones de diversos niveles, con las capacidades y las
percepciones de quienes impulsan el cambio.(Tyson, 1997:183).
El paso a seguir es entonces, el diseño de un plan de acción, más
completo y una ruta de cambio.
Bajo otra perspectiva, el análisis situacional comprende de manera
simultánea el diagnóstico y diseño de ruta, esta además de contener
un plan de acción, establece objetivos integrados de carácter
sistémico, asociados a mecanismos de control e indicadores, tácticas
de comunicación e instrumentos para el cambio de modelos
mentales mediante la superación de obstáculos de aprendizaje.
¿Cómo preparar el camino para un cambio profundo? ¿Qué
componentes organizacionales requieren con urgencia rediseños?
¿Cómo diseñar un sistema de finalidades acorde con la empresa y
el cliente? Muchas preguntas como estas pueden ser contestadas
a partir de un análisis detallado de la situación en que hoy se
halla la organización. La Universidad EAN, ha logrado poner
en práctica un juego de instrumentos que permiten a cualquier
gerente en tiempo muy corto, definir la ruta de cambio para
alcanzar una empresa innovadora, capaz de integrar los procesos
con los proveedores y clientes internos y externos para agregar

57
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
valor, satisfaciendo a los stakeholders. La ruta pude construirse de
la manera siguiente:
Aplicar los instrumentos del Modelo de Modernización para
la Gestión de Organizaciones de la Universidad EAN.
Reconocer y formular objetivos de cambio e indicadores
estratégicos y del sistema de operaciones, mediante un Taller
de Orientación Estratégica (TOE), en el cual interactúen
conjuntamente las directivas y los trabajadores de la empresa.
Establecer una ruta de cambio detallando las actividades prioritarias,
los responsables, los tiempos, los costos y los beneficios estimados.
Aplicar Talleres de Aprendizaje Organizacional (TAO) para
desarrollar competencias y capacidades.
Emprender acciones de cambio, controladas por indicadores,
generando acciones de mantenimiento y correctivas.
Incentivar a la gente a participar, estimular y premiar.
Evaluar los beneficios y los avances.
Es tarea del gerente de la PyME aplicar los instrumentos
conforme a las instrucciones del Modelo. Al final obtendrá un
análisis situacional completo, detallado y acompañado de una
ruta de cambio, que con seguridad llevará a la organización a
los niveles y exigencias de la dinámica de los mercados modernos.
1.2.6.2 Procurar que la visión y la estrategia de la
empresa sean entendidas en todos los niveles
A medida que las empresas han ido comprendiendo la importancia
de propiciar la participación de todos los niveles de la organización
en los procesos de mejora, se ha hecho más importante el logro
de un consenso y un entendimiento compartido de los objetivos
estratégicos de largo plazo.
El crear un entendimiento compartido de la visión y la estrategia
de la empresa resulta indispensable para lograr que todos los
niveles de la organización actúen entorno a un objetivo común.
Cuando no se consigue esto, los programas de mejora se realizan

58
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
en forma fragmentada y por lo tanto, infla-optimizada, dado que
cada departamento actúa según su propia interpretación de la
visión y estrategia de la empresa. Por el contrario, cuando todos
comparten la misma visión, hay una actuación sinérgica entre los
distintos equipos de proyectos y entre los diferentes departamentos,
con lo cual sus esfuerzos estarán integrados y serán acumulativos.
Otro punto importante a señalar, es que cuando los empleados
tienen una visión holística de la estrategia, estarán más motivados
para llevar a cabo los cambios y con mayor decisión, sabrán de
qué forma ellos contribuyen al éxito de la empresa y por último,
la organización podrá responder de mejor manera a los cambios
del entorno, facilitando el proceso de aprendizaje organizacional.
1.2.6.3 Crear el escenario adecuado para conectar a los
trabajadores con los objetivos estratégicos de la
empresa
Por muchos esfuerzos que se inviertan en programas de mejora,
estos no tendrán el efecto perseguido si no existe una conexión
con las estrategias de la empresa, ya que esta muestra, de qué
forma se han de alcanzar los objetivos en un periodo determinado.
Muchos programas de mejora no son implementados de manera
exitosa debido a que quienes deben ejecutar las operaciones
diarias, no saben si su actuación está contribuyendo a lograr los
objetivos de la empresa. El conectar los programas de mejora
con los objetivos estratégicos, resulta fundamental para tener una
relación clara entre los planes operativos del día a día y la visión
de largo plazo de la organización.
1.2.6.4 Contar con sistemas de gestión y medición de
resultados
Los sistemas de medición deben ser adecuados en cuanto al
tiempo y la exactitud. En el primer caso, los que se adopten
deben responder en forma rápida a los cambios del entorno y

59
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
proporcionar la información en el momento adecuado para que
se tomen las medidas correctivas requeridas. En el segundo, la
información que estos presenten debe ser relevante en cuanto a
su calidad, adaptarse a las necesidades de la organización, ya que
a mayor exactitud también la inversión de recursos será mayor
y más apropiada, lo ideal por lo tanto es llegar a un punto en
que ambos se puedan equilibrar. Otro aspecto importante es la
relación que debe existir entre la gestión de los resultados y la
vinculación con las finanzas. Los hechos muestran que la falta
de este vínculo es causa de muchos fracasos. Por ejemplo, los
problemas financieros que tuvieron algunas empresas ganadoras
del premio Malcom Baldrige a la Calidad.
1.2.6.5 Lograr que la alta dirección apoye el
proceso
El compromiso de los niveles más altos de la empresa resulta de
mucha importancia para lograr que toda la organización actúe
en busca del mismo objetivo. Muchos programas de mejora
implican cambios organizativos importantes, los cuales pueden
obstaculizar el desarrollo exitoso de estos, si la alta dirección no
se compromete.
Algunos de estos cambios incluyen, por ejemplo, que la
organización comience a tener una orientación más proactiva
hacia el cliente, o que los empleados tomen un papel más activo
en la mejora continua. Es claro que estos no se realizan de un
día para otro, y requieren por lo tanto, un apoyo importante y
constante de la dirección.
También el papel de los directivos se relaciona con promover
y comunicar en forma adecuada la importancia de los cambios
que se están realizando y asegurarse de que en todos los niveles
se entienda que estos beneficiarán a toda la organización.

60
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
1.2.6.6 Contar con la tecnología apropiada e
involucrarla en los procesos
La tecnología constituye un apoyo importante para el
crecimiento de los beneficios de las empresas. Esta permite,
entre otras cosas, contar con seguimiento detallado de los
procesos, costos y relaciones con los clientes. No obstante, es
importante abordarla con un enfoque adecuado, teniendo
en cuenta que su implementación implica muchas veces el
rediseño y mejoramiento de los procesos de negocio que afectan
mayormente a los clientes. Cuando la tecnología no se alinea con
los procesos de negocio, lo más probable es que las importantes
inversiones realizadas se pierdan.
1.2.7 Diseño de ruta
La ruta es el diseño único de un proyecto de mejoramiento con
actividades priorizadas y responsables. Es necesario asignarle el
tiempo requerido para su realización.
Una vez realizado el diagnóstico, es decir, identificados los
problemas prioritarios y las actividades para el mejoramiento
por cada capítulo, variable (componente) y descriptor. Se debe
diligenciar el siguiente formulario que permite priorizar las
actividades de mejoramiento.

61
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
Formulario de priorización
En el formulario se debe establecer la prioridad de la atención
de cada variable en sus diferentes actividades; para ello tenga en
cuenta la asignación de valores de acuerdo con la siguiente escala:
Urgente (1)
Muy importante (2)
Importante (3)
Relativo (4)
Por otra parte, es importante tener presente la priorización de la
atención a las diferentes variables y actividades a mejorar, debe
seguir la asignación de los siguientes factores:
Recursos.
Tiempos estimados.
Responsables.
Indicadores de logro.
VARIABLES ACTIVIDADES PRIORIDAD
RECURSOS
DURACIÓN
TOTAL MESES
LIDER DEL
PROYECTO
$
HUMANOS M/H
PLANEACIÓN
SUBTOTAL PLANEACIÓN
FINALIDADES
SUBTOTAL FINALIDADES
ESTRATEGIA
SUBTOTAL ESTRATEGIA
VALORES
SUBTOTAL VALORES
TOTAL EMPRESA

62
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
Como un factor básico final para el diseño de la ruta de mejo-
ramiento, es indispensable la elaboración del cronograma, el
cual debe reflejar en forma detallada cada una de las acciones a
realizar y el tiempo que se tomará cada una de ellas.
1.2.8 Implementación, evaluación y segui-
miento de las actividades planeadas
La implementación, la evolución y seguimiento de las actividades
planeadas en la ruta se refiere al desarrollo de las actividades de
acuerdo con el cronograma establecido. Es clave en esta etapa
del plan de mejoramiento, ir verificando los adelantos de cada
actividad e ir
evidenciando con los indicadores preesta-blecidos,
el impacto en el alcance de los resultados esperados. A la vez que
ir redireccionando aquellas actividades que por alguna razón no
se han ejecutado conforme a lo planeado, o ir estableciendo otras
actividades, que en el camino se han visto se podrían ejecutar al
lado de las planeadas. Es importante que las actividades que logran
resultados, iguales o por encima de lo planeado, se normalicen y
ACCIONES A
REALIZAR
Prioridad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4.Formalizarlas
estrategiasy
relacionarlascon
laestructura
1
5.Formalizarel
manual
organizacional
1
7.Estandarizar
procesos
1
8.Establecer
proyectos
yplanesdetrabajo
porárea
1
2. Hacer
reestructuración
alineadoalas
estrategias
2
6.Establecerlos
manualesde
funciones
2
1.Denir
organigrama
segúnlasnuevas
necesidades
3
3.Incorporación
tecnología
segúnlanueva
estructura
delaempresa
4

63
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
documenten para realizarlas, en caso dado permanentemente y
darlas a conocer muy rápido a los responsables y a otros procesos
involucrados.
1.3 ¿Qué es una PyME de clase mundial?
Una pequeña y mediana empresa de clase mundial es
aquella que desarrolla las mejores prácticas en gestión, es
innovadora, le entrega permanentemente valores agregados
a sus stakeholders, es efectiva y eficiente, sustentable en el
tiempo, rentable tanto financiera como socialmente, y lleva a
la realidad una continua y contundente responsabilidad social.
El nivel o estadio 4 describe en cada componente y variables
del MMGO, las características de una empresa de este tipo. A
continuación se presentan para cada componente o capítulo del
Modelo, las variables y descriptores que en el nivel 4 evidenciarían
lo que es una PyME de clase mundial.
1.3.1 Entorno económico
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente entorno
ecomómico
VARIABLES
DESCRIPTORES
Análisis del entorno
global
(global meta)
Laempresaconsultainformaciónespecializada.
Contrataasesoresouniversidades(individualmenteoengrupo)
yhadesarrolladoy tiene en operación grupos y metodologías
claras para analizar las tendencias mundiales y los planes
de largo plazo del gobierno para identicar oportunidades y
amenazasdemedianoylargoplazoparalaorganización.
Continúa.....

64
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Análisis del
entorno país
(macro). Políticas
macroeconómicas y
resultados actuales
y proyectados.
• La empresa ha desarrollado y tiene en operación un grupo interno y metodologías
clarasparaanalizarlaspolíticaseconómicas,ambientalesyotrasdelgobiernoyestos
análisislepermitenidenticaroportunidadesyamenazasdentrodeldireccionamiento
estratégicodelaorganización.
•La empresa ha desarrollado y tiene en operación grupos ymetodologíasclaraspara
el análisis del comportamiento de las variables económicas (PIB, Tasa de cambio,
inación,empleo,etc.)e incluyelos resultadosdeestegrupoen eldiseño yrevisión
periódicadesusestrategias.
Análisis del entorno
sectorial y
regional (meso)
•La empresa ha desarrollado y tiene en operación grupos ymetodologíasclaraspara
el análisis del comportamiento de las variables económicas (PIB, Tasa de cambio,
inación,empleo,etc.)e incluyelos resultadosdeestegrupoen eldiseño yrevisión
periódicadesusestrategias.
Análisis del entorno
cercano o
próximo (grupos de
interes
-stakeholders-
excepto clientes)
Elgerente, algunos ejecutivos o los responsablesdel marketing,consultande manera
periódicaestablecidaymedianteherramientasprecisas(encuestas,talleres, focus group)
lasnecesidades,interesesyexpectativasdelosgruposdeinterésdelaorganizacióny
desarrollanlasaccionesyactividadesnecesariasparasatisfacerlos.
Cadenas
productivas y cluster
La empresa conoce de manera formal (bases de datos, estudios, bibliografía)
las características (tendencias, tamaño, estructura y ritmos de crecimiento) de
la cadena productiva y el cluster en los cuales compite y las incorpora en su
direccionamiento estratégico.
Magnitud y
comportamiento
del mercado de la
cadena
La empresa conoce de manera formal (bases de datos, estudios, bibliografía)
las características (tendencias, tamaño, estructura y ritmos de crecimiento) de
la cadena productiva y el cluster en los cuales compite y las incorpora en su
direccionamiento estratégico.
Competencia
La empresa tiene datos, información y realiza estudios (bases de datos,
información ordenada y documentada) y sobre esa base conoce de manera
formal las características (tamaño, estructura, estrategias) de las organizaciones
que compiten directamente con ella.
Producto
La empresa conoce de manera formal (base de datos, estudios y otros)
los atributos (diseño, calidad, empaque, etiqueta, marca, garantía y
servicio) y niveles (genérico, mejorado, diferenciado) de los productos que
compiten directamente con los de ella e incorpora este conocimiento en su
direccionamiento estratégico.
... Continuación estadio 4, componente entorno económico
Continúa.....

65
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Precio
La empresa determina las estrategias de precios con conocimiento claro del
marco legal, los costos, los gastos, los márgenes y los precios de la competencia
y su comportamiento (elasticidades, intermediarios) para cada producto.
VARIABLES
DESCRIPTORES
Principios de
planeación
• Laempresahaformuladoescenariosfuturosyevaluadosuprobabilidadamásdeun
año.
• Existealineamientototalentrelosrequerimientosdelaempresaylosdesupersonal.
• Se cuenta con un sistema de valoración de escenarios; simulación o algún modelo
matemático.
• Cuentaconunsistemacomputarizadointegral.
Sistema de
nalidades
(Misión, visión y
objetivos)
• Elsistemadenalidadesescompartidoyrepresentauninstrumentodetrabajopara
todoslosempleados.
• Eldominioyanidaddelsistemadenalidadesdecadaempleadoescompatibleconlos
delaempresa.
Sistema de
nalidades
(Misión, visión y
objetivos)
• Elsistemacuentaconunmódulodegestióndeconocimientorelacionadoconelsistema
denalidades.
Valores corporativos
• Losvaloresseajustanperfectamentealsistemadenalidadesylasestrategiasdela
compañía.
• El cumplimiento de los valores es un factor de motivación para los miembros de la
empresa.
• La gerencia por valores ha mostrado resultados tangibles y hace parte de las
competenciasdelpersonal.
• Losvalorescorporativosseproyectan.
1.3.2 Direccionamiento estratégico
...Continuación estadio 4, componente entorno económico
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de direccionamiento estratégico

66
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
1.3.3 Gestión de mercados
VARIABLES
DESCRIPTORES
Orientación de la
empresa
hacia el mercado
• Laempresaconsideraantetodolasnecesidadesydeseosdel
cliente.Lofundamentalessusatisfacción.
Planeación y control
del mercadeo
• Cuenta con planes de mercadeo escritos, con un horizonte
entrecuatroymásaños.
• Hacecontroldelosplanesdemercadeoytomalasacciones
correctivascorrespondientes.
Investigación de
mercados
• Contrataorealizaestudiosdemercadeoaplicablesavariables
demercadeodelaempresa.
Comportamiento del
consumidor
y segmentación
• Conocealdetalleelcomportamientodecompraydeconsumo
desusclientesydelosdemásclientesdelmercado.
• Conocealdetalleelcomportamientodecompraydeconsumo
desusconsumidoresmetaytrabajaenfuncióndeello.
• Se conoce el ciclo de vida del consumidor y se planean
acciones de mercadeo para retenerlo con satisfacción.  Se
controlanlosresultados.
Estrategia de
producto o servicio
• Se hace investigación del mercado para desarrollar nuevos
productosy/oserviciosyserinnovadores.
• Se conoce al detalle la etapa del ciclo de vida y se ha
diferenciadoelproductoy/oservicioproyectandosufuturoen
elmercadoconsatisfacciónparalosclientes.
Estrategia de precio
o tarifas
• Laempresacuentaconunsistemadecostoscalculadoporun
expertoeneltema,queseactualizacontinuamente.
• Laestrategiadepreciosesunarespuestaalasnecesidades
delaempresaydelmercado.
• Laempresaestápreparadapararesponderrápidamentealos
cambiosdepreciosdelacompetencia.
Estructura y
estrategia
de distribución
• La empresa ha denido bien la estructura de distribución
acordeconlasoportunidadesdelmercadoyrealizacontroles
permanentesparagarantizarsusresultados.
• Serealizalalabordedistribucióndelosproductosyaseaen
formadirectaoporintermediarios concompleta información,
controlyevaluacióndelapenetraciónenelmercado,rotación
delproducto,disponibilidadyvolúmenes deventas porcada
unodeloscanalesutilizados.
Estrategias de
ventas
• Se planea, dirige, motiva, controla y promueve en forma
permanente la fuerza de ventas buscando los mejores
resultadosparaellos,paralaempresayfrentealmercado.
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
gestión de mercados
Continúa...

67
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Estrategia de
comunicación
• Sehaceplaneaciónypresupuestodepublicidad,secontrolay
revisasuejecuciónyseconocensusresultados.
• Serealizaunplandepromocionesconbaseenestudiosdel
mercadoysecontrolanyevalúan.
• Planea su participación en eventos como ferias, muestras,
misiones,show rooms,porqueconocesuefectividadycontrola
susresultadosafavordelaempresa.
• Realiza actividades de promoción de ventas a canales y a
consumidoresusandolaplaneaciónycontrolandoresultados.
• Seplaneanadecuadamentelasrelacionespúblicasyseeduca
atodoslos colaboradores para ser partícipes.  Se controlan
susresultadosenbeneciodelosresultadosdelaempresa.
Estrategia de
comunicación
• Se tiene un plan y un presupuesto para las actividades de
mercadeodirecto,ademássecontrolansusresultadosafavor
delaempresa.
• Se planea el merchandising promocional y personal
permanente, y se conocen y controlan sus efectos para la
organización.
Servicio al cliente o
consumidor
• La empresa tiene una clara losofía de orientación hacia el
servicioalcliente,planeaycontrolasudelización.
• Elserviciodelaempresaescalicadoporlosclientescomo
excelente.
1.3.4 Cultura y estructura organizacional
1.3.4.1 Cultura organizacional
VARIABLES
DESCRIPTORES
Liderazgo
• Las responsabilidades en la dirección de la empresa están
denidas,documentadas,conocidasportodoslosinteresados
ysecumplenperfectamente.
• El papel y la participación de la gerencia como líder  en la
creación, promoción y  mantenimiento de una cultura de
armoníadetrabajoseevidenciaentodalaempresa.
• Lasactividadesparapromovereldesarrollodecapacidadesde
liderazgoatodonivelestánexplícitasentodalaempresa.
• El diagnóstico y los respectivos mejoramientos de la cultura
organizacionalcomountodofuncionademaneraexcelente.
Participación y
compromiso
• Las actividades para el  mejoramiento del manejo de  la
autoridadyautonomíadelaspersonasensutrabajofuncionan
demaneraexcelente.
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente direccionamiento estratégico
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
cultura organizacional
Continúa...

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Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Participación y
compromiso
• Las estrategias para conformar equipos de trabajo  para
facilitarellogrodelosobjetivosdelaorganizaciónfuncionan
demaneraexcelente.
• Los compromisos formales y explícitos para dar respuesta
rápida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores
funcionandemaneraexcelente.
Desarrollo y
reconocimiento
• Laaplicacióndelosplanesdedesarrolloparalostrabajadores
funcionademaneraexcelente.
• Losprogramasparaprepararalaspersonasqueseacercan
alretirolaboralfuncionandemaneraexcelente.
• La referenciación y comparación en el tema de desarrollo
y reconocimiento con las mejores prácticas nacionales e
internacionalesfuncionademaneraexcelente.
• Elreconocimiento a los individuos y gruposque contribuyen
alcumplimientodelosobjetivosorganizacionalesesvisibley
contundenteentodalaempresa.
Creación de un
entorno vital
para todos los
trabajadores
• Los métodos para analizar y dar respuesta concreta a los
sentimientosdedesarraigo,angustiayestrésgeneradospor
elmedioambientefuncionandemaneraexcelente.
• Las acciones desarrolladas para promover el respeto y la
dignidaddelserhumanofuncionandemaneraexcelente.
1.3.4.2 Estructura organizacional
VARIABLES
DESCRIPTORES
Procesos para la
estructura
• La estructura está ajustada para garantizar el éxito de las
estrategiasyestáorientadaalainnovación.
• Las decisiones se adoptan de manera de consulta y
concordadaconlaplaneaciónestratégica.
Manuales y
estandarización
• La estandarización de procesos marcha al ritmo de la
planeaciónestratégica.
Control sobre la
estructura
• Considera que para desarrollar las estrategias se requieren
adaptacionesenlaestructuraorganizacional.
Competencias
acorde
con la estructura
•Los colaboradores trabajan en proyectos,innovanytrabajan
enequipo.
Evolución de la
estructura
•Existeregistroformaldelastransformacionesdelaestructura
de la empresa y hay evidencia objetiva del aprendizaje de
estoscambios.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente cultura organizacional
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
estructura organizacional
Continúa...

69
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Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Cohesión de la estructura
• El sistema de información gerencial es
exible para adaptarse a los cambios
organizacionales.
1.3.5 Gestión de producción
VARIABLES
DESCRIPTORES
Planeación de la producción de
bienes y/o prestación de servicios
• Es a largo plazo y está alineado con la
estrategiadelaorganización.
• Es óptima y está proyectada para futuras
expansiones.
Procesos de producción de bienes
y/o prestación de servicios
• Existeunmanualdeprocesoqueestandariza
tiemposypasos.
Relación entre ventas y plan de
operaciones
• Lasventasylasoperacionesestánalineadas
con la estrategia corporativa, mediante un
sistema de información gerencial de alta
tecnología.
Plan de operaciones y capacidad
• Laampliacióndelacapacidadestá
proyectadadeacuerdoconelmercado
futuro.
Gestión de calidad
• Setieneunsistemadegestióndecalidady
secumplelanormainternacional.
Plan de operaciones,
fallas y errores
• Es una organización basada en el conoci-
miento,lainnovaciónyelaprendizaje.
Programación de producción
• Existe un plan de requerimientos de
capacidadessistematizado.
Control de operaciones
• Elcontroldeoperacionesestásoportadopor
unaaplicacióncomputacional.
El sistema de operaciones
• La estrategia de operaciones se ajusta
completamente a los requerimientos del
cliente.
Conocimiento de la capacidad
• AplicaelMRP,CRM,ECRoERPapoyadoen
unsistemadeinformación.
Desempeño y resultado
• Tiene un sistema integral de indicadores o
Cuadro de Mando Integral que funciona de
maneraexcelente.
....Continuación estadio 4. PyME clase mundial componente estructura organizacional
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
gestión de la producción

70
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
1.3.6 Gestión financiera
VARIABLES
DESCRIPTORES
Inversión
• Lainversión paracapital detrabajoconsulta elvalormínimo
posibleestimadoenlacadenadeabastecimiento.
• Lainversiónencuentasporcobrarconsultaunbenchmark,la
capacidaddenanciamientoylarentabilidaddelaempresa.
• Laelaboraciónyanálisisdelujodecajapermiteperiódicamente
establecerlosfactoresqueimpactanlageneracióndevalorde
laempresa.
• Lasdecisionesdeinversiónsonproductodeunconcienzudo
análisisestratégicoydeexpectativasdelmercado.
• La inversión ja es producto del análisis de alternativas,
seguimientodelmercadoyrevisióndelplanestratégico.
Financiación
• Lasdecisionesdenanciaciónsonproductodelaproyección
estratégicadelnegocioydeunaaltaprobabilidaddemejoraro
mantenerlarentabilidad.
• El nanciamiento del capital de trabajo es una necesidad
reducidayestásituaciónsedemuestraconlaecienciadela
empresaenlagestióndelacadenadeabastecimiento.
• La nanciación con los proveedores es producto de la
estrategiadeabastecimiento.
• Las ventas responden a una adecuada relación precio/valor
(costo para usuario, calidad y oportunidad) en un escenario
competitivo.
• Laaceptabilidaddenuestroproductoylaconcienciaacercade
nuestrasventajascompetitivashacenquetomemosdecisiones
denanciaciónparalaexpansión.
Rentabilidad
La gestión del capital de trabajo se ajusta de acuerdo con la
estimaciónjuiciosadelasventasyloscambiosesperadosen
elmercado.
• Lascomprassonelresultadodelarentabilidadobservadayde
lademandadenuestrosproductosyservicios.
• La rentabilidad se asume como el mínimo retorno esperado
parasatisfaceralosdiferentesgruposdeinterésentornoala
empresa.
Información
• Elobjeto social verica eldireccionamientoestratégicode la
empresa.
• Lainformaciónprocesadaenlaempresatrasciendealámbito
externo; mercados, tendencias del consumidor, desarrollos
normativos,tecnológicosetc.
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
gestión financiera
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71
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Información
• Laempresamanejabasesdedatos,lascualesseactualizan
periódicamenteypermitecontrastarlosescenariosderiesgos
paralamisma.
• Lasmetasyobjetivosderivandelaformulación,documentación
ydivulgacióndelaestrategiadelaempresa.
• La política de crédito se formula y divulga con ocasión del
marcoestratégicoenuncontextodegeneracióndevalor.
• Existeunapolíticadeendeudamientobasadaenelimpacto,en
términosderentabilidadyriesgoparaelaccionista.
• El crecimiento de la empresa confronta los pronósticos
elaborados sobre la estrategia corporativa y las ventajas
competitivasenparticular.
Instrumentos
• Losestadosnancierosysusproyeccionesfacilitanelcontrol
y seguimiento de las metas impuestas y esperadas en la
empresa.
• Ademásdeladinámicapresupuestalserealizabenchmark de
lasvariablescríticasdelaempresa.
• El nivel de inventarios se determina con base en el
benchmarking ylamejorposibilidaddegestiónenlacadena
deabastecimiento.
• Se elabora los presupuestos base cero y se pone especial
énfasis en las variables del entorno (PEST)  y los aspectos
cualitativosdelademanda.
• El sistema de costos diseñado, exibiliza la elaboración de
presupuestosbaseceroyengeneral,latomadedecisionesen
laempresa.
• Se han elaborado cuadros de mando para monitorear la
estrategiaintegraldelnegocio.
• Los recursos excedentes temporales están programados y
respondenalasexpectativasformuladasenlaempresa.
• Existeunáreapolíticasdecréditoycobranzayelinstrumental
necesario para tercerizar la gestión de cobro dentro de un
marcoderiesgoscontrolados.
Procesos
•  Las consultorías y asesorías son contratadas de forma
planeada,considerandolarelevancia,losrecursosexistentes
ylasdiferentesetapasdedesarrollodelosproyectos.
• Se posee un área dedicada aprocesar la información de la
empresa,conénfasisenlaevaluacióncontinuadelaestrategia
ylageneracióndevalor.
• El sistema de acopio y distribución es uido entre áreas y
nivelesdelaempresa.
... Continuación, estadio 4. PyME clase mundial componente gestión financiera
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72
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES DE CLASE MUNDIAL ESTADIO 4
Procesos
• Lacontabilidadeslabasedelainformaciónenlaempresay
apartirdeellaseidenticaunsistemadeinformaciónrobusto
hacialacadenadeabastecimientoERPyhacialaatenciónde
clientesCRM.
• Elsistemadeinformaciónesabiertoporáreasyniveles.
• Obedecealplanestratégicodiseñadoyalcomportamientodel
mercado.
• Existe un sistema de administración de tesorería con una
entidadnanciera.
1.3.7 Gestión humana
VARIABLES
DESCRIPTORES
Estructuración del
plan de gestión
humana
• Lamisión,políticas,metasyestrategiasdegestiónhumana,
sonconocidasyseestántrabajandouniformementeentoda
laempresa.
• Elplanestratégicodegestiónhumanaestaalineadototalmente
aldireccionamientoestratégicodelaempresa.
Implementación y
seguimiento
del plan estratégico
de gestión
humana
• La ejecución del plan de gestión humana está integrado
integralmentealosdeotrasáreasdelaempresa.
• El plan de gestión humana se evalúa permanentemente en
todalaempresa.
Reclutamiento
• Losprocedimientospararegistrarinformaciónactualizadade
empleadospotenciales,existenyseutilizanpermanentemente.
• La documentación de  las fuentes internas o externas de
dondeseobtieneelpersonal necesario,existen yseutilizan
permanentemente.
• Losmecanismosdeevaluaciónymejoramientodelprocesode
reclutamiento,seutilizanpermanentemente.
Selección
• Se utiliza permanentemente el proceso de selección
(entrevistas, pruebas, vericación de antecedentes,
referencias,etc.).
• Seutilizanpermanentementelasprioridadesdelaempresacon
respectoalashabilidades,aptitudesyvaloresdelosaspirantes.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente gestión financiera
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
gestión humana
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73
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Selección
• Seutilizanpermanentementeloscriteriosfísicosydesaludpara
determinarsielaspiranteesaptoparaelcargoyexistenciade
pruebasparasuingreso.
Contratación
• Laspolíticasdecontrataciónseutilizanpermanentemente.
• Lasfuentesinternasoexternasdeconsultaenlaelaboraciónde
loscontratoslaborales,seutilizanpermanentemente.
• Seutilizanpermanentementemodelosdecontrato.
Inducción
• Seutilizanpermanentementemecanismosparainformaralnuevo
empleadoaspectosbásicoscomo:historia,evoluciónyobjetivos,
organigrama, reglamento de trabajo, funcionesy relaciones de
coordinaciónconotrasdependenciasdelaempresa.
• Se utilizan permanentemente mecanismos para promover y
medirlaadaptacióndeuntrabajadornuevo.
Capacitación
• Los programas de capacitación son utilizados por todos los
trabajadoresdelaorganización.
• Loscriteriosseutilizanportodaslasáreasdelaorganización.
• Se realiza mejoramiento e innovación de  los programas de
capacitaciónentodaslasáreasy/oprocesosdelaempresa.
• Se evidencian los logros en los funcionarios capacitados y
la aplicación de los conceptos adquiridos en su labor diaria,
operativaotécnicaentodaslasáreasoprocesos.
Entrenamiento
• La aplicación de los criterios que evalúan el desarrollo del
empleadoensulabordiariafuncionademaneraexcelente.
• Los logros obtenidos en la aplicación del proceso de entre-
namientoenlosfuncionarios,tantoenelámbitoadministrativo
como operativo o técnico, se evidencian en todas las áreas o
procesos.
• Se evidencian indicadores de gestión para el seguimiento y
evaluacióndelentrenamientodefuncionariosentodaslasáreas
oprocesos.
Promoción
• La aplicación de criterios para promover trabajadores (mérito,
antigüedad,etc.)funcionademaneraexcelente.
• Seevidenciaentodaslasáreasoprocesos,datosestadísticos
que permiten visualizar los criterios de promoción, los cargos
promovidosysuefectividadenlaproductividaddelaorganización.
Evaluación de
desarrollo
• Laaplicacióndeunprocesodevaloraciónyméritosquerevela
necesidades de mejoramiento en los trabajadores funciona de
maneraexcelente.
• Se maneja un sistema de evaluación de desempeño con
objetivos y factores signicativos para cada cargo, proceso o
áreadetrabajo.
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente gestión humana
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74
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Compensación
• La  aplicación de los criterios para determinar el salario
asignadoaunpuestodetrabajo,laperiodicidaddesureajuste
ylaspolíticassalariales,funcionademaneraexcelente.
• Laaplicacióndelascaracterísticasquehacenquelossalarios
pagados sean equitativos y contribuyan a la creación de un
buenambientelaboral,funcionademaneraexcelente.
• Laaplicacióndelosindicadores degestión para determinar
la escala salarial frente a su industria. funciona de manera
excelente
• Elsistemadepagodenóminafuncionademaneraexcelentey
conlaultimatecnologíaenelsector.
Bienestar social
• Laaplicacióndelosprogramasdebienestarsocialfuncionade
maneraexcelente.
• Los programas que generan un ambiente que propicie la
colaboraciónyvoluntaddeltrabajador,seevidencianentodas
lasáreasoprocesos.
• Losindicadoresdegestióndelosprogramasdebienestarque
evalúanlaestabilidadymejoradelniveldevidadeltrabajador,
seevidencianclaramenteentodalaempresa.
• Se evidencian  claramente en toda la empresa estadísticas
que reejen el aumento de la productividad, disminución de
ausentismoyaccidentesdetrabajo,comoconsecuenciadela
implementaciónyejecucióndeprogramasdebienestar.
• La aplicación de mecanismos de comunicación para dar a
conoceralosempleadoslosprogramasdebienestarexistentes
funcionademaneraexcelente.
Manejo laboral
• Laaplicación del reglamento interno de trabajo funciona de
maneraexcelente.
• Elprocesoparalaliquidacióndelpersonalfuncionademanera
excelenteyconlaultimatecnologíaenelsector.
Salud ocupacional
• Laaplicacióndeprogramasdemejoramientoymantenimiento
delascondicionesdevidaysaluddelostrabajadoresfunciona
demaneraexcelente.
• Se evidencian claramente en toda la empresa, que  los
programasgeneranprevencióndetododañoparalasaludde
laspersonas,derivadodelascondicionesdetrabajo.
• La aplicación de las medidas de protección a las personas
contra los riesgos  derivados de la organización laboral que
puedanafectarlasaludindividualocolectivaenloslugaresde
trabajo,funcionademaneraexcelente.
... Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente gestión humana

75
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
1.3.8 Exportaciones e importaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
La preparación para
los
mercados externos
• El diseño de productos responde a las necesidades
identicadas de los clientes y distinguiendo entre clientes
domésticosyextranjeros.
El talento humano
orientado
al exterior
• Existe una cultura exible y de aprendizaje continuo para
adelantarsealosmercadosinternacionales,porpartedetoda
laorganización.
• La empresa cuenta con analistas de comportamiento del
consumidorextranjero.
• Secuentaconunequipodeexpertos(internosoexternos)que
evalúanpermanentementelosriegosdelaexportación.
Estrategia de la
empresa
para exportar
• Secuentaconcanalesdeinformacióncontinuosquepermiten
incorporar rápidamente en el proceso de producción los
cambiantespatronesdelademandaexterna.
•
Se cuenta con un sistema de captura de información de las
necesidadesdelosclientesexternosquefuncionaperfectamente.
• SehanrealizadoacuerdosdeasociaciónoJointVenturescon
empresasextranjeras.
Conocimiento y
análisis de la
competencia
internacional
• Lostécnicoshanestudiadoafondolosaspectostécnicosde
losproductosdelacompetencia.
• Seobservacapacidaddeasimilarlosavancestécnicossobre
embalajeypresentaciondelproductoyservicioporencimade
loscompetidoresenelexterior.
Diferenciación del
producto
• Lamarcaesbienconocidaenelexterior.
• La diferenciación del producto crea delidad por parte de
clientesextranjeros.
Flujos de
información y
control
• Laempresacuentaconunsistemadeinformaciónóptimo.
• Lacontabilidadfuncionaconlosestándaresinternacionales.
Para el desarrollo de este tema y la aplicación del Modelo, se ha
previsto la aplicación de dos matrices. Una para la exportación y
otra para la importación.
1.3.8.1 Exportaciones
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
exportación

76
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Importación justo a
tiempo
•Seplanicaconprecisiónlaadquisicióndemateriaprima,
insumos,bienesnalesy/oserviciosimportados.
•Sedisponedeplanesdecontingenciaparasuperartraumas
enlasdemorasenlasimportaciones.
El control de calidad
a las importaciones
• Se cuenta con un comité permanente para el desarrollo
de normas de calidad y para el control de la calidad de las
importaciones.
Normas técnicas
• La empresa ha desarrollado normas técnicas especícas
para las importaciones atendiendo las disposiciones de los
organismosnacionaleseinternacionales.
Análisis de
proveedores
• Losespecialistasdelaempresaestudianafondolosaspectos
técnicosdelosproveedoresalternativos.
Política de
importaciones.
Trámites
• Los directivos de la empresa participan activamente en los
espaciosdispuestosporelgobiernoparatomardecisionesde
políticasdeimportacionesytrámites.
Logística de
importación
• Los resultados logísticos de importaciones se evidencian
explícitamenteysobrepasandemaneraefectivayecientelas
proyeccionesypolíticasdelaempresa.
Flujos de
información y
control
• Se cuenta con un sistema de generación de información,
indicadoresycontrolquefuncionaperfectamente.
1.3.9 Logística
VARIABLES
DESCRIPTORES
Planeación logística
• Laempresacuenta con un plan de logística funcionando de
maneraexcelente.
Relaciones internas
y externas
• Laproducción,lalogísticaylasventasestánalineadasconla
estrategia,proveedoresyclientes.
Administración de
materiales
• AplicaPlaneacióndeRequerimientosdeMateriales(MRP)de
acuerdoconlosproveedores.
Organización
• La logística de la empresa está soportada en tecnología y
satisfaceplenamentelosrequisitosdelcliente.
1.3.8.2 Importaciones
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
importación
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
logística
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77
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Control logístico
•Secuentaconunsistemaintegraldeindicadoresyelsoporte
aproducciónyaventasesadecuado.
Gerencia logística
•Estáalineadaladirecciónlogísticaconlaestrategia.
•Seposeeunmodelodeadministracióndelacadenade
abastecimientototalmenteimplementado.
Competencia
logística
• Sehadesarrolladopensamientoestratégicologístico.
Indicadores
logísticos
• Se tienen indicadores estratégicos logísticos o Cuadro de
MandoIntegral.
Sistema de
información
• Su sistema de información tiene una base tecnológica de
últimageneración,comoporejemploERP.
1.3.10 Asociatividad
VARIABLES
DESCRIPTORES
Gestión en el sector
y/o
en la cadena
productiva
• Tiene la cooperación como una estrategia de  gestión de
alianzasdelacadenaproductiva.
• Laempresacuentaconlosrecursosdeinversiónyreconocela
asociatividadcomounaestrategiaparaincrementarsucapital
• Secuentaconacuerdosformalesconaliadosqueconforman
subasedeasociatividad.
• Laempresatienecapacidaddecooperarconelcrecimientode
otras.
Conanza que
genera la empresa
• Adelantaproyectosdecooperacióninterempresarial.
• Seponen en marcha proyectos,estrategiasque aglutinan el
conocimientoylainformacióndelgrupodeempresas.
• Invitaasuempresaaempresariosdelacadenaeinclusodela
competencia,aconocersusinstalacionesysusprocesos,sus
nuevosdiseñosdeproductoyproyectosdemercado.Lespide
sugerencias.
• Regularmente cumple sus compromisos con los grupos
internos y externos creando una conanza favorable para
impulsarprocesosasociativos.
Factores de
compromiso
• Cumple las de ley con sentido de responsabilidad social y
ético.Además,sepreocupaporsusacuerdosconelgremio,la
cadenayelsector.Noestádeacuerdoconprácticasilegales
deningúnorden.
• Empresa que integra compromisos, comercialización y
marcas en sistemas de cooperación con sus proveedores y
competencia. Se compromete con proyectos estratégicos de
largoplazo.
...Continuación, estadio 4, PyME clase mundial componente logística
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
asociatividad
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78
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Factores de
compromiso
• Se compromete con proyectos apoyados por entidades del
gobiernoyconotrasempresasdelacadena.Puedenasumir
riesgos.
Factores también
importantes
de éxito en la
asociatividad
• Existe un plan de investigación y desarrollo permanente
orientadoalainnovaciónintegral.
• PyMEconcapacidadexportadora.
• PyMEcerticadaInternacionalmenteporelniveltecnológico.
• PyME certicada Internacionalmente por su plataforma de
información.
• Lacredibilidadyelprestigiodelaempresalepermitenliderar
elprocesoasociativo.
• Agencia la cooperación basada enel equilibrio de fuerzas y
necesidadesentrelosactoresdelacompetenciaylosaliados.
1.3.11 Comunicación e información
VARIABLES
DESCRIPTORES
Reuniones
• Comienzodelareunión:
- Participaciónespecializada.
- Seiniciaatiempo.
- Redacciónsistémica.
- Seacomodalaagendaaobjetivos.
- Cadaparticipantehablasegúnlapertinencia.
- Seadecúaelestiloaltematratado.
• Durantelareunión:
- Actituddenitoria.
- Noseaceptaladesviacióndetemas.
- Las pausas se concretan entre los
participantes.
- Serealizanlistasdetemaspendientes.
• Finaldereunión:
- Seestablecenconsensossobrelodiscutido.
- Sedenenlasaccionesporconsenso.
- Seterminalareuniónatiempo.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente asociatividad
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
comunicación e información
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79
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Reuniones
• Seguimiento:
- Seestableceelseguimientodetodaslasacciones.
- Sedeterminatiempoylugardeentregadeactas.
Información, datos y
conocimiento
• Datos:
- Seregistransistémicamente.
- Seregistranenbasesdedatos.
• Información:
- Seestablecencontextossistémicos.
- Secategorizaglobalmente.
- Secuanticasegúnlapertinencia.
- Secondensasistémicamente.
• Conocimiento:
- Lainformaciónsecomparaconelsistema.
- Seanalizanlasconsecuenciasparalatomadedecisiones.
- Seestablecenconexionesconconocimientosprevios.
- Seponeencomúnelconocimientovalioso.
• Almacenamiento:
- Sealmacenaenelsistema.
- Seposeenpolíticasdealmacenamiento.
- Seestableceunaconexiónexible.
• Distribución:
- Sealmacenaenelsistema.
- Sedistribuyensegúnnecesidadesdelsistema.
- Sedistribuyesegúnlapertinenciadeuso.
• Innovación:
- Seestableceunamemoriasistemáticaysistémica.
- Sedeterminalainnovacióncomodocumentobase.
- Losdocumentossonparaestablecermemoriaempresarial.
• Redacción:
- Sedavaloralaintencionalidadyalaformadeldocumento.
- Seescribeconoriginalidadypertinencia.
- Losdocumentosseelaboransegúnplanesestratégicos.
- Losdocumentosseescribenporexibilidadtemática.
- Todosescribensegúncriteriospreestablecidos.
- Elvocabularioestárelacionadoenglosariosexibles.
- Seredactaparacrearconocimiento.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente comunicación e información
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80
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Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
Información datos y
conocimiento
• Cicloderedundanciadelpapel:
- Seconsideranválidaslasrmasylossellosdigitalescomo
partedelprotocolodeseguridad.
Indicadores
pragmáticos TIC
• Páginaweb:
- La página  web de la organización está alineada con los
procesoscrucialesdecomunicación.
- La página web hace parte de la oferta de valor de la
organización.
- Sehaestablecidolaimportanciadelawebenlapolíticade
internacionalizacióndelaoferta.
- Lawebestáacargodeungerentedecontenidos(CIO).
- La página web ha contribuido a la formación de una
comunidadvirtualyprestabeneciosalosstakeholdersde
laorganización.
- Lapáginawebdelaorganizaciónestáclaramentealineada
conlaculturaorganizacional.
• Intranet:
- El sistema de intranet empleado por la organización
está plenamente integrado al SIPCO de documentos e
informaciónparaelconocimientoylainnovación.
1.3.12 Innovación y conocimiento
VARIABLES
DESCRIPTORES
Gente para la
innovación
• Secuentaentodaslasáreasconquienproponeideasylas
desarrolla.
• Sefavoreceaquiéntraigaconocimientonuevoalaempresa.
• La gente de diseño o ingeniería está relacionada con los
clientes.
• Identicamosyhacemosparticiparendecisionesaloslíderes
naturalesdelosgruposdetrabajo.
Proceso de
innovación
• Se negocian licencias de tecnología (franquicias, patentes,
know-how).
• Sesabecómoprotegerlegalmentelosdesarrollos.
...Continuación estadio 4,PyME clase mundial componente comunicación e información
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
innovación y conocimiento
Continúa...

81
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Proceso de
innovación
• Se comparte el conocimiento que se genera con toda la
organización.
Relaciones
• Sefortaleceelgrupodeproyectoconexpertosexternos.
• Laempresaestávinculadaaotrasorganizacionesquegeneran
otranserenconocimientosyhacontratadoconellas.
Organización para la
innovación
• Unapersonapuedeparticiparenmásdeunproyecto.
• Se entiende y practica que la incorporación de nuevas
tecnologías debe gestionarse diferente del desarrollo de
nuevosconocimientos.
Tecnologías de
soporte
• Seposeenlaboratoriosparaprototipos,pruebasyensayos
• Secuentaconunsistemadeinformaciónparalosproyectos.
• Existe conexión en red interna y externa, para compartir
conocimiento con proveedores, clientes y entidades de
soporte.
Medición de la
innovación
• Interesanyseevalúanlosefectosinternosdelosproyectos.
• Seconocequéconocimientotransferidoalaempresaprodujo
logrosyresultados.
Cultura innovadora
• Se conoce por experiencia que la innovación nos  generan
ventajas.
• Se reconoce que las necesidades futuras del cliente son
oportunidadesfuturas.
• Se busca crear y mantener un ambiente propicio para la
creacióndeconocimiento.
1.3.13 Responsabilidad social y gestión ambiental
VARIABLES
DESCRIPTORES
Política ambiental
• Conoce, implementa y realiza seguimiento, medición y
retroalimentación de  la normatividad ambiental que le es
aplicableeincorporadentrodesuplanestratégicooejercicio
de planeación, programas de evaluación y mejoramiento
ambientalquepermitendarcumplimientoalasdisposiciones
legalesy cuando los costos resulten razonables frente a los
beneciosobtenidos,desarrollaproyectosquevanmásalláde
laexigencianormativa.
• Las políticas de la organizacion  enfatizan en la prevención
delacontaminación,através deluso detecnologías limpias
yunmanejoadecuadodelosdesechosindustrialesydelas
basuras.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente innovación y conocimiento
Continúa...
Estadio 4. PyME de clase mundial en componente de
Responsabilidad social y gestión ambiental

82
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
VARIABLES
DESCRIPTORES
• Seestándesarrollando,sehandiseñado,seestánoperando
instalaciones,realizandoactividadesyproveyendoproductos
y servicios considerando el aprovechamiento eciente de la
energía y otros insumos, el uso sostenible de los recursos
renovables, y la minimización de los impactos ambientales
adversos.
• Losmecanismosparaeducarypromoverlagestiónambiental,
el uso adecuado de los desechos industriales, el desarrollo
sostenible, y las tecnologías limpias entre los empleados,
proveedores,contratistasyenlacomunidadendondeopera
laempresa,seevidencianyfuncionandemaneraexelente.
Protección a
la propiedad
intelectual
• Lareglamentacióninternadelusodelascopias,sudistribución
y demás acciones sobre los productos y servicios propios y
ajenos protegidos con derechos de propiedad intelectual,
(comosoftware,músicaambiental,fotocopias,marcas,paten-
tes, etc.), para evitar las infracciones intencionales o por
equivocacióndeestosderechosporpartedelosempleados,y
engeneralporpartedelasociedad,seevidenciaclaramentey
funcionaalaperfeccionysemejorapermanentemente.
•Cuandoelloresulteadecuado,seconsideralaprotecciónque
en otros países se ha reconocido, a los distintos elementos
depropiedadintelectual,paragarantizarsuproteccióninterna-
cionalindependientementedelaterritorialidaddelasnormas.
• Existen cláusulas de protección de la propiedad intelectual
(derechosdeautor y de propiedad industrial), en los contra-
tos con los empleados, proveedores y demás terceros
relacionadosconlaempresa,enlosquesedeneclaramente
sutitularidadysuusoadecuadoconelndeevitarproblemas
interpretativosfuturos.Elsistemafuncionaadecuadamente.
•Laeducación,elentrenamientoylamotivaciónalosempleados
paraqueconozcanlaimportanciaylasconsecuenciaslegales
delaproteccióndelapropiedadintelectual,espermanentey
estaencontinuomejoramiento.
•“Se desarrolla un proceso permanente de promo-
ción de  la protección de los derechos de
propiedad intelectual entre los stakeholders (accionistas,
directivos, proveedores, clientes, consumidores, usuarios,
comunidad, trabajadores y contratistas, entre otros),
desestimulandolaadquisicióndeproductosdecontrabandoo
sinlicencias.“
•Seconsideranlascreacionesdepropiedadintelectualcomo
unactivovaliosodelpatrimoniodeorganizacion,demanera
consistenteconlasnormascontables.
...Continuación estadio 4, PyME clase mundial componente RS y gestión ambiental

83
Universidad EAN
Capítulo I
Descripción del MMGO
VARIABLES
DESCRIPTORES
Políticas de
inversión social
• Se estan desarrollando programas de mejoramiento de la
calidaddevidadelascomunidadesendondeestaubicadala
organizacionyestapromoviendoyestimulandolaparticipación
delas personas vinculadasconla empresa en proyectosde
interésgeneral.Hayevidenciascontundentesyvisiblessobre
estetrabajo.
Políticas
antisoborno y
anticorrupción
• Se contemplan, difunden y trabajan permanentemente
principioséticoscomoresultadodeunaconstruccióncolectiva
al interior de la organización. Hay evidencias concretas del
éxitodeestetrabajo.
• Hay capacitacion permanente al personal  en materia de
ética ciudadana y responsabilidad social, como parte de
una estrategia empresarial. Se manejan indicadores sobre
los resultados de la aplicación de estos conceptos y hay
referenciacionconlasmejorespracticassobreeltema.
• LosComitésdeÉticaalinteriordelaorganizacionparaconocer
ydirimir los conictos quesepresenten entre susmiembros
funcionanpermanentementeyevidencianimpactospositivos
enelmanejodeltema.
Salud y seguridad
industrial
• Se cuenta con servicios de salud y seguridad industrial
adicionalesycomplementariosaloslegales.
• Se entrega la dotación de acuerdo con la ley, las recomen-
daciones,ylosempleadosloutilizandeformaadecuada.
• Se cuenta con sistemas de señalización, y se han imple-
mentadoslasdiferentesrecomendacionesestablecidasenel
estudio.
•Losseguimientosalosplanesdecapacidadindustrialarrojan
resultadosconcretosysatisfactorios.
Análisis del ciclo de
vida del producto o
servicio
• Se hace un análisis sobre laetapa de post-consumo en los
materialesutilizados
• Se estudia la posibilidad de cambiar materias primas y/o
insumosconelndedisminuirelimpactoambiental.
Registros y
documentos
• Losregistrossistematizadosdemásdeunañosonempleados
dentrodelaplaneación.

84
Universidad EAN
Capítulo I
Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
BIBLIOGRAFÍA
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Capítulo I
Descripción del MMGO
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Whitmore, J (2003). Coaching. Editorial Paidós, España.
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empresarial. Análisis de casos. Revista EAN, No. 52, Bogotá,
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