Diseño de un sistema de gestión estratégica para la Alcaldía Local del Sur-oriente del distrito de Barranquilla * Designing a strategic management system for local mayor of south-east district Barranquilla

Abstract

RESUMEN El objetivo de este estudio fue el diseño de un Sistema de Gestión Estratégica para la Alcaldía Local del Sur Oriente de Barranquilla alineado con el Sistema de Gestión Distrital, teniendo en cuenta las directrices del marco regulatorio. Para este efecto, con base en el marco teórico, se combinaron el modelo de Dirección Estratégica de Garzón (2008), el Modelo Estándar de Control Interno y la Norma Técnica Colombiana para el Sector Público, uti-lizando la metodología de los sistemas suaves de Checkland. Como resultado del trabajo se logró la redefinición de la plataforma estratégica y el diagnóstico estratégico de la institución. Finalmente, considerando los criterios de la teoría de recursos y capacidades, se definieron estrategias medibles y alcanzables para la Localidad. Palabras clave: Dirección Estratégica publica; Calidad sector público; Sistemas suaves, Recursos y capacida-des, Nueva Gestión Pública (NGP).

Full text

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Dimens. empres. - Vol. 9 No. 1, Enero-Junio de 2011, págs. 41-54
* Recibido: Abril 2 de 2011. Aceptado: Mayo27 de 2011.
** Ingeniera Industrial, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magíster en Ingeniería Administrativa, hernandet@gmail.com
*** Ingeniero Industrial, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magíster en Ingeniería Administrativa, danny.ortega.23@gmail.com
**** BA, D, MSc, Ph.D, Post Ph.D, Director Fundación para la Investigación y el Desarrollo Educativo y Empresarial, FIDEE, Barranquilla Colombia,
manuelalfonsogarzon@dee.org
Diseño de un sistema de gestión estratégica para la Alcaldía Local
del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
*
Designing a strategic management system for local mayor of south-east district
Barranquilla
Ángela Natacha Hernández Torregroza**
Danny Daniel Ortega Álvarez***
Manuel Alfonso Garzón Castrillón****
RESUMEN
El objetivo de este estudio fue el diseño de un Sistema de Gestión Estratégica para la Alcaldía Local del Sur
Oriente de Barranquilla alineado con el Sistema de Gestión Distrital, teniendo en cuenta las directrices del marco
regulatorio. Para este efecto, con base en el marco teórico, se combinaron el modelo de Dirección Estratégica de
Garzón (2008), el Modelo Estándar de Control Interno y la Norma Técnica Colombiana para el Sector Público, uti-
lizando la metodología de los sistemas suaves de Checkland. Como resultado del trabajo se logró la redenición
de la plataforma estratégica y el diagnóstico estratégico de la institución. Finalmente, considerando los criterios
de la teoría de recursos y capacidades, se denieron estrategias medibles y alcanzables para la Localidad.
Palabras clave: Dirección Estratégica publica; Calidad sector público; Sistemas suaves, Recursos y capacida-
des, Nueva Gestión Pública (NGP).
ABSTRACT
The objective of this paper is the design a Strategic Management System for the South East Local Mayor of
Barranquilla aligned with the District Management System, taking into account the guidelines of the regulatory
framework. To this effect, based on the theoretical framework, we combined the model of Strategic Management
Garzón (2008), the Standard Model of Internal Control and standards Colombian Public Sector, using the soft
systems methodology of Checkland. As a result of the study did redene the strategic platform and strategic
assessment of the institution. Finally, considering the criteria of the theory of resources and capabilities dened
measurable and achievable strategies the Local Mayoralty.
Key words: Public Strategic Management Public, Quality public sector; Soft systems, Resources and Capabili-
ties, New Public Management (NPM).

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Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
INTRODUCCIÓN
Teniendo en cuenta que el propósito básico que las entidades
gubernamentales deben cumplir es la generación de bienestar
a su comunidad, que consecuentemente requieren de un uso
inteligente, eficaz y eficiente de los recursos que tengan a
disposición, para que la gestión desarrollada satisfaga las
necesidades y expectativas que se generan a su alrededor,
las instituciones gubernamentales, se deben aplicar herra-
mientas metodológicas que les permitan definir y gestionar
cambios factibles operacionalmente y deseados socialmente.
El uso de este tipo de herramientas es una práctica de uso
común en el ámbito privado, donde han demostrado una
gran utilidad para el logro de los objetivos trazados y adap-
tabilidad a diferentes entornos. Por esta razón desde los años
setenta del siglo pasado se ha iniciado a nivel mundial una
tendencia conocida como Nueva Gestión Pública (NGP),
caracterizada por la utilización de herramientas y prácticas
de la gestión gerencial privada en el campo gubernamental,
(Kacker, 1986), (Brown, 2004), (Yang, 2007).
Siguiendo este orden de ideas, el presente trabajo se desa-
rrolló buscando la aplicación de herramientas de gestión
provenientes del sector privado y otras desarrolladas
especialmente para el sector público, en la Alcaldía Local
del Sur - Oriente de Barranquilla, propósito consignado en
los siguientes objetivos:
1. Establecer el direccionamiento estratégico de la Alcal-
día Local del Sur - Oriente de Barranquilla en concor-
dancia con el Modelo Integrado de Gestión Pública
del Distrito para el desarrollo eficaz de sus procesos.
2. Alinear el Sistema de Gestión de la Alcaldía Local del
Sur - Oriente con el Sistema de Gestión de Calidad de
la Alcaldía Distrital de Barranquilla.
3. Documentar y socializar los procedimientos más im-
portantes para el soporte de las actividades y proyec-
ciones de la Alcaldía Local del Sur - Oriente.
En virtud de los objetivos propuestos, la Alcaldía Local
del Sur - Oriente de Barranquilla requiere un sistema que
permita la planificación, desarrollo y control de la gestión
gubernamental de acuerdo a la normatividad legal vigente,
que muestre una ruta clara a nivel local para la implementa-
ción de estrategias y el logro de los objetivos planteados en
el programa de gobierno de la administración y así mismo
genere una mejor alineación y sinergia con el plan de de-
sarrollo distrital, facilitando así la consecución de recursos
comunitarios, distritales, departamentales, nacionales y
cuando hubiera lugar del orden internacional.
Sobre esta base planeamos la siguiente interrogante mayor
¿Qué procesos son necesarios para el diseño de un Sistema de
Gestión Estratégica para la Alcaldía Local del Sur - Oriente
de Barranquilla?
Para despajar la interrogante mayor y facilitar el estudio,
nos planeamos las siguientes interrogantes menores: ¿Cómo
puede realizarse la planeación estratégica de la Alcaldía
Local del Sur - Oriente de Barranquilla?; ¿Cómo alinear el
Sistema de Gestión de la Alcaldía Local del Sur - Oriente de
Barranquilla con el de la Administración Distrital?; ¿De qué
manera se pueden establecer y dar a conocer a los miembros
de la comunidad de la Localidad Sur  Oriente los procesos
y procedimientos desarrollados por la Alcaldía Local?
1. JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de esta investigación representó un adelanto
oportuno dentro del proceso de modernización de la ciu-
dad de Barranquilla, dado que el uso e implementación de
metodologías y herramientas de gestión estratégica a nivel
de las Alcaldías Locales era un proceso nuevo y foráneo,
constituyéndose así en una actividad que coadyuva al
incremento de la capacidad del distrito para desarrollar
y mejorar sus actividades de una forma competitiva y a
proyectar mayor grado de bienestar a los ciudadanos.
Para este efecto Boyne & Gould-Wiliams (2003) sostienen
que una tarea central para la investigación de la gestión
pública es definir y medir las fuentes de mejora del servicio.
Los esfuerzos de investigación son cada vez más (sic) en
este tema complejo y examinar las variables incluyendo
la estructura organizacional, ambigüedad de objetivos y
trabajo en red.
Considerando que la investigación se orientó a generar un
sistema de gestión moderno para una entidad pública que
lo requería (la Alcaldía Local del Sur - Oriente de Barranqui-
lla), el cual estuviera acorde a las necesidades del entorno
y la proyectara al fortalecimiento y mejoramiento de su
gestión, para los autores los resultados que arroja tienen
un impacto social importante, afectado positivamente a la
Alcaldía Local, como usuario y beneficiario directo de las
herramientas desarrolladas, luego sus grupos de interés
como usuarios directos de los servicios que ésta presta y
por último las demás Alcaldías Locales de la ciudad al tener
un ejemplo de referencia para el futuro desarrollo de sus
propios procesos de direccionamiento.

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Diseño de un sistema de gestión estratégica para la alcaldía local del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Gestión estratégica
Tal como lo expresa Hitt (2005), los orígenes de la gestión
estratégica tal vez pudieran rastrearse hasta el general chino
Sun Tsu y su obra El Arte de la Guerra, o al sin número de
cronistas militares que nos han legado su escritos a lo largo
y ancho de la historia, sin embargo en el plano empresarial,
que es el cual nos atañe, la estrategia ha sufrido una evo-
lución impresionante en desde su aparición formal en las
teorías administrativas a mediados del siglo pasado (Evoli,
2009) (Ronda, 2009) en obras como las de Alfred Chandler
& Kenneth Andrews, (1962), donde definen estrategia como
—la determinación conjunta de objetivos de la empresa y
de las líneas de acción para alcanzarlas —.
Entre sus componentes se destaca especialmente la Plani-
ficación Estratégica, la cual (con base en Sallenave (1991),
David (2003), Ansoff (1984) y Checkland (2002)) definen
los autores de este trabajo como un proceso transversal
que abarca toda la organización y que tiene como propósito
diagnosticar el estado actual de los procesos, recursos y la
posición actual de la organización en su mercado, para de-
finir uno nuevo, que por definición es deseado socialmente
y viable operacionalmente. El resultado de este proceso es
la orientación en el tiempo que requiere la organización
para desarrollar las habilidades, los recursos, productos
y procesos que requerirá para alcanzar este nuevo estado.
2.2. Nueva Gestión Pública en Colombia
Dentro del enfoque de la Nueva Gestión Pública (NGP),
se consideran como marco referencial dos premisas fun-
damentales: (1) la gestión es por naturaleza una actividad
indistinta del sector donde se desarrolle y (2) históricamente
las técnicas utilizadas por el sector privado han demostrado
éxito y adaptabilidad en diferentes campos, de tal forma
que se hace necesario traer a la gestión pública elementos
organizacionales, de medición y de lenguaje de uso común
en el sector privado, proceso que se adelanta mediante el
desarrollo de un marco legislativo apropiado , situación
en la que coinciden: Fryer, Jiju, & Ogden, (2009); Kempe &
Chikulo, (2000); Brown, (2004); Yang, (2007).
Por esta razón se adelantó una revisión de la reglamenta-
ción legal vigente relacionada con la aplicación de técnicas
administrativas en el sector público. Dentro de este espectro
de normas se destacaron la Ley 489 de 1998, conocida como
Sistema de Desarrollo Administrativo, la Ley 872 de 2003, su
Decreto reglamentario, el 4110 de 2004 por medio del cual se
adopta la Norma Técnica de de Gestión de la Calidad en el
Sector Púbico NTCGP 1000 y el Decreto 1599 de 2005 donde
se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI.
Como resultado de comparar los criterios propuestos por los
autores arriba citados y la orientación implícita que trae el
marco legal colombiano para la este efecto, se consideraron
los siguientes criterios generales para la NGP:
• Adopcióndeprácticasdegestióndelsectorprivado
• Énfasisenlaeciencia
• Deniciónde estándares, medidas de desempeño y
gestión orientada al logro de objetivos.
• Preferenciaporlapropiedadprivada,disminuciónde
las restricciones y contratación externa de servicios
públicos.
• Descentralizacióndelasactividades
• Incrementodelacompetenciaentreorganizacionesy
sub-unidades
• Planeacióncorporativa
• Elmejoramientodeloscontrolesdegestiónlosmeca-
nismos de reporte y monitoreo
En Colombia, el poder legislador, encontró satisfactoria
la Norma Internacional ISO 9001 para su aplicación en el
sector público, motivo por el cual comisionó al Departa-
mento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y al
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC) su adaptación al entorno nacional. La Norma
Técnica Colombiana para la Gestión pública (NTCGP: 1000)
así obtenida guarda una estructura muy similar a la ISO
9001, destacándose la inclusión de dos nuevos principios
de la calidad, los cuales son:
• Coordinación,cooperaciónyarticulación
• Transparencia
De la misma forma, se adoptó el Modelo Estándar de
Control Interno para las entidades del estado. Para su
construcción el DAFP tomó como fundamento del marco
conceptual desarrollado con ocasión de la cooperación
internacional de la Agencia de los Estados Unidos para
la Cooperación Internacional (USAID) y su operador en
Colombia Casals & Associates Inc. dentro del Programa
de Fortalecimiento de la Transparencia y la Rendición
de Cuentas en Colombia, DAFP, (2006). Este modelo está
compuesto por una serie de subsistemas, componentes y
elementos de control vinculados bajo el enfoque sistémico
establecido por la Ley, el cual permite la complementariedad
con otros sistemas de gestión. Congreso de la República
de Colombia, (2005).

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Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
Considerando que la metodología que sustenta el marco
legal de la NGP en el país está orientada a la integración
de las herramientas que definen los autores Fryer, Jiju, &
Ogden, (2009); Kempe & Chikulo, (2000); Brown, (2004);
Yang, (2007), se busco integrar de forma simultánea y
armónicamente los diferentes elementos, de forma tal que
permitiera observar la alineación de propósitos y opera-
tividad que tienen, encontrandose una propuesta muy
interesante y práctica adoptada por la Alcaldía Distrital de
Barranquilla (2005), donde se consignan y alinean en un
mapa concéntrico capa tras capa el Sistema de Desarrollo
Administrativo, el Sistema de Control Interno y el Sistema
de Gestión de la Calidad en el Sector Público.
Simultáneamente en el proceso de revisión de los postulados
teóricos propuestos por reconocidos autores que tratan el
tema de la gestión, se identificó y seleccionó el modelo de
direccionamiento estratégico que propone el profesor Manuel
Alfonso Garzón (2008), porque recoge, integra y organiza
de forma secuencial los elementos de las más reconocidas
y utilizadas técnicas de planeación, además de propor-
cionar las herramientas para su elaboración. Este modelo
está compuesto por siete etapas entre las que sobresalen
la revisión de la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias
teniendo en cuenta los Valores, la Cultura Organizacional,
laÉticaylaResponsabilidadSocialdelaorganizaciónhacia
sus stakeholders
2.3. Alineación de los modelos
Como se tenían varios elementos complementarios pero no
claramente relacionados, configurándose de esta manera
una situación compleja, se hizo indispensable recurrir a una
propuesta que aportara una ruta para la armonización de
este conjunto. Para este efecto se utilizó la metodología de
los sistemas suaves de acción, propuesta por Peter Chekland
(2002), la cual permitió combinar los elementos en estudio
en concordancia con su propósito individual o grupal y
generar una propuesta acorde a las características de la
temática abordada. Ver figura 1.
Como resultado de este proceso se determinó que el propó-
sito del modelo de direccionamiento estratégico de Garzón
corresponde al “cómo” de la fase Planear del ciclo PHVA,
donde así mismo se reúnen el Subsistema de Control Estra-
tégico del MECI y los numerales 4.1 Requisitos, 5 Respon-
sabilidad de la Dirección y 6 Gestión de los Recursos de la
Norma NTCGP 1000, los cuales corresponden al “debe” ya
que hacen parte de la normatividad legal vigente, tal como
se muestra en la figura 2.
Luego de terminada la alineación de los diferentes modelos
y propuestas considerados en el estudio, se procedió a la
aplicación de las herramientas de diagnóstico consideradas
y al análisis de los resultados, llegando así a la formulación
de estrategias, políticas y objetivos para la Alcaldía Local
del Sur - Oriente, así como la alineación que guardan los
programas y proyectos contemplados en el plan de de-
sarrollo local respecto de los planes desarrollo distrital,
departamental y nacional.
2.4. Desarrollo del Direccionamiento Estratégico
El desarrollo del direccionamiento estratégico para la loca-
lidad se elaboró de la siguiente manera:
1. Se acordó con los miembros de la institución las res-
ponsabilidades y disponibilidad para el desarrollo del
trabajo.
2. Se realizó la evaluación de la filosofía institucional.
Para este efecto se desarrollaron herramientas de eva-
luación para cada uno de los componentes, sean la
Misión, la Visión, los Principios y Valores, la Cultura
Organizacional y la Responsabilidad Social Corpora-
tiva.
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de estudio
El presente estudio corresponde al tipo Descriptivo, por que
se cuenta con herramientas y evidencias teóricas relacionadas
con los temas de planeación estratégica, diseño de sistemas
de información, sistemas de gestión de calidad, además de
los conocimientos obtenidos acerca del estilo de trabajo de la
Alcaldía Local del Sur-Oriente, con el objeto de analizarlos y
describir las características necesarias para adaptarlas de una
manera lógica y secuencial al diseño del Sistema de Gestión
Estratégica para la Alcaldía Local del Sur-Oriente del Distrito
de Barranquilla acorde a las necesidades de la comunidad.
3.2. Método de investigación
El método que se empleara durante el desarrollo del presente
trabajo será el método inductivo Martínez Avella,(2002).
Además la observación permitirá la captación de conoci-
mientos acerca de la situación y desarrollo de los procesos
administrativos de la Alcaldía Local del Sur-Oriente, y a
aplicación del método inductivo (que parte de lo específico
a lo general) permitirá establecer los parámetros generales
necesarios para que la cultura organizacional adopte el
nuevo Sistema de Gestión Estratégica.

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Diseño de un sistema de gestión estratégica para la alcaldía local del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
Figura 1. Modelo del sub-sistema operacional de alineación de los modelos
Fuente: Elaborara por los autores con base en los planteamientos de Checkland (2002).
Figura 2. Alineación del Modelo de Direccionamiento Estratégica de Garzón y la metodología de la NGP en Colombia.
Fuente: Adaptada por los autores con base el Sistema de Desarrollo Administrativo, el MECI y el Sistema de Gestión de Calidad en el
Sector Público, publicado por la Alcaldía Distrital de Barranquilla (2005) y el Modelo de Direccionamiento Estratégico de Garzón (2008)

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Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
4. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
4.1. Fuente primaria
La información primaria que se utilizó para el desarrollo
del proyecto fue recopilada por medio de entrevistas y
talleres adelantados con el Alcalde Local del Sur - Oriente,
los funcionarios de la Alcaldía Local del Sur - Oriente y
los funcionarios de la Alcaldía Distrital; donde se utilizó
la metodología de entrevista extensa, tal como lo presenta
McCracken (Plowman, 2004), es decir, respetando el ritmo
y la forma cómo el entrevistado responde a las preguntas.
4.2. Fuentes secundarias
La información secundaria utilizada para el proyecto se
recolectó de diferentes fuentes, entre las que se destacan
la información publicada por los entes gubernamentales
en sus sitios Web, revistas científicas de las bases de datos
de la Universidad del Norte, así como la información pro-
porcionada por el profesor Garzón, autor del modelo de
direccionamiento estratégico escogido para el proyecto.
4.3. Tratamiento de la información
La información recogida con base en las entrevistas, talleres
y búsquedas se analizó de la siguiente forma: para los casos
de los talleres se tabuló en las matrices diseñadas para este
fin, las búsquedas y resultados de las entrevistas se trascri-
bieron para un análisis detallado.
La información necesaria para el desarrollo del trabajo se
obtuvo a través de entrevistas y talleres realizados al Alcalde
Local del Sur  Oriente y su equipo de trabajo con base en las
herramientas de evaluación propuestas para los diagnósticos
interno y externo por el profesor Garzón en su modelo (Ver
anexo A). Con base en la información así recogida se diligen-
ciaron las matrices del modelo y se le asignó una valoración a
cada ítem abordado de acuerdo a los parámetros que estable-
cidos, luego se procedió al análisis de los valores generados.
5. APLICACIÓN DEL MODELO PROPUESTO DE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA
ALCALDÍA LOCAL DEL SUR ORIENTE
DE BARRANQUILLA
5.1. Revisión de la Misión
Partiendo de las definiciones y criterios que deben carac-
terizar una Misión Organizacional propuestos por David
(2003), Mullane (2003), Palmer & Short (2008)Zeleny (2008),
Dwyer & Kemp (2003), Rigby (1998) y Garzón (2008) los
autores de este trabajo definen la Misión de una organiza-
ción como la declaración de su propósito como sistema de
actividad humana, es la brújula que guía la organización.
En ella define su identidad, unifica sus elementos consti-
tutivos y comunica a sus grupos de interés los propósitos
que orientan su planificación a largo y a corto plazo. Las
características generales que debe tener son:
• Debeserredactadadeformaclarayprecisa,sincaer
en tecnicismos ni utilizar un lenguaje externadamente
elevado o llano.
• Nodebesertanextensaqueseadifícilderecordarni
tan corta que deje de lado aspectos importantes para
la organización.
• Esconvenientequedeserposiblepuedaexpresarse
en una frase que la englobe totalmente.
Los elementos aportados por los autores arriba mencionados
se consideraron como el punto de partida para la revisión
de la Misión de la Alcaldía Local del Sur-Oriente, la cual
se adelantó utilizando las preguntas que se presentan a
continuación: (ver tabla 1).
Tabla 1. Criterios y preguntas de los autores para la evaluación de la Misión
CRITERIOS PREGUNTA
Denición del negocio medular ¿En qué negocio estamos?
Razón de ser de la organización ¿Para qué debe existir la Alcaldía Local del Sur - Oriente?
Propósito general de la organización ¿Cuál su propósito básico?
Denición de los clientes ¿Quiénes son nuestros clientes?
Denición de los servicios que presta y/o desea prestar ac-
tualmente o en un futuro
¿Cuáles son los servicios presentes y futuros de la Alcaldía Local
del Sur - Oriente?
Proyección futura de la imagen organizacional ¿Cuál es la imagen pública a que aspira?
Importancia del capital humano ¿Son los funcionarios un factor determinante para la organización?
Fuente: Elaborado por los autores con base en: David (2003), Mullane (2003), Palmer & Short (2008)Zeleny (2008), Dwyer & Kemp
(2003), Rigby (1998) y Garzón (2008)

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Diseño de un sistema de gestión estratégica para la alcaldía local del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
Como resultado de esta evaluación se obtuvo:
La Misión de la Alcaldía Local del Sur - Oriente debería
señalar las prioridades y dirección del servicio que presta,
identificar mejor su población objetivo y los servicios que
quiere ofrecer.
5.2. Revisión de la Visión
Considerando los planteamientos de Serna (2002), Christerson
y Wlaker (2008), Tarnow (1997), Millett (2006) y Checkland
(2002) respecto de lo que significa la Visión de una Organi-
zación, los autores la definen como una declaración realista
de lo que la organización quiere llegar a ser en un futuro, la
cual señala el derrotero del accionar institucional a todos los
niveles y muestra un escenario deseado organizacionalmente
y factible operacionalmente. Las características generales
que debe tener son:
• Debesermedibleyubicarsepuntualmenteenunho-
rizonte de tiempo definido.
• Deberseralcanzableyresponderalarealidadorgani-
zacional.
• Debedenirseenunprocesoorganizacionalquecom-
bine el futurismo
1
y la participación de los empleados
de la organización.
• Debesermotivadora,estarredactadadeformaclaray
precisa, sin caer en tecnicismos ni utilizar un lenguaje
externadamente elevado o llano.
Los elementos aportados por los autores arriba mencionados
se consideraron como el punto de partida para la revisión
de la Visión de la Alcaldía Local del Sur-Oriente, la cual
se adelantó utilizando las preguntas que se presentan a
continuación: (ver tabla 2).
Como resultado de esta evaluación se obtuvo:
Se evidenció que la Visión no hacía referencia a un horizonte
de tiempo concreto para llevar a cabo las metas, no había
sido comunicada a los funcionarios (además muy pocos
participaron en su construcción), no se consideran todas
las partes interesadas, no se podía medir el logro alcanzado
y en ella no se reflejaba claramente la congruencia con los
Principios y Valores establecidos.
5.3. Revisión de los Principios y Valores
Para este efecto los autores de este trabajo revisaron las
diferentes propuestas y criterios de evaluación que pro-
ponen autores como Villagra (2006), Serna (2002) Collins
(2009), Naus, van Iterson y Roe (2007) y (Garzón, 2008).
Con base en los resultados definieron para este trabajo
que los principios y valores conforman el marco ético que
sostiene el comportamiento organizacional. Son paradigmas
de comportamiento compartidos por todos sus integrantes
que les brinda identidad como colectivo profesional, sien-
do el sustrato que direcciona sus actividades y desarrollo
institucional.
1
Traducción aproximada del inglés futuring.
Tabla 2. Criterios y preguntas de los autores para la evaluación de la Visión
CRITERIOS PREGUNTA
Especica un tiempo para llevar a cabo las metas ¿Tiene un horizonte de tiempo denido?
Es clara ¿Es comprendida por los empleados?
Es realista / factible ¿Es realista / factible?
Es vivenciada por los empleados ¿Los empleados viven la visión?
Es llevada a la práctica por los empleados ¿Los empleados la llevan a la práctica?
La construcción de la visión se realiza considerando a las partes in-
teresadas
¿Se realiza considerando las partes interesadas?
Alienta y motiva a los empleados a seguirla ¿Los empleados siguen la visión?
Es comunicada ¿Se difunde a los empleados?
Es medible ¿Se puede medir?
Une la gestión ¿Es integradora?
Mejora continua ¿Propende por la mejora continua?
Es congruente con los valores establecidos ¿Es acorde con los valores establecidos?
Es congruente con los principios establecidos ¿Es acorde con los principios establecidos?
Fuente: Elaborada por autores(2010)con base en de Serna (2002), Christerson y Wlaker (2008), Tarnow (1997), Millett (2006) y Chec-
kland (2002)

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Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
Para la evaluación de los Principios y Valores de la Alcaldía
Local del Sur - Oriente de Barranquilla se utilizaron los
criterios propuestos por los autores del trabajo en la tabla
4 y “matriz axiológica” propuesta por Serna (2002).
Como resultado de la evaluación de las declaraciones de
los Valores se encontró que mezclaban los Principios y
Valores, por lo que se consideró necesario separarlos. Así
mismo, dado los positivos resultados de esta evaluación,
se consideró necesario revisar la alineación que estos man-
tuvieran respecto de las instituciones gubernamentales
jerárquicamente superiores en el entorno inmediato, sean
el Distrito y la Gobernación.
5.4. Revisión de Cultura organizacional
Los autores de este trabajo con base en las propuestas de
(Serna, 2002), Stafford (2008), (Danisman, 2010), Loundsbury,
Moffitt, Gibson, Drost, & Stevens (2007), Homburg, Fassna-
cht, Guenther (2002), Bjurko, Edwarson & Gebauer (2010) y
Chapman (1998), consideran que la cultura organizacional
es el activo intangible más importante que puede tener
la organización, dado que está integrada por el conjunto
valores, creencias, experiencias y normas que comparten
los miembros de la misma. Gestionarla es una prioridad de
carácter estratégico y en ella radica gran parte de la ventaja
(o desventaja) competitiva que pueda desarrollar la orga-
nización. La cultura organizacional es única e irrepetible,
le permite o impide a las empresas adaptarse a cambios
en el entorno, y asimilar o generar aquellos elementos que
requiera para sobrevivir y generar valor a sus grupos de
interés. Debe cumplir con los siguientes criterios:
• Debe ser inclusiva, propender por generar un am-
biente propicio para la integración de nuevos miem-
bros del equipo de trabajo, herramientas y elementos
externos.
• Debeseradaptable,exibleygestionable.Deserposi-
ble, su gestión debe responder a un plan formal lide-
rado directamente por la alta dirección.
• Debeconsiderarsecomounaparteprimordialdentro
de los objetivos organizacionales y ser congruente con
los elementos característicos del ambiente laboral.
• Debeserunelementotransformacionalquepermita.
Para efectos del estudio de la Cultura Organizacional Garzón
incluye dentro de su modelo una metodología basada en la
propuesta de Carlos Méndez (2003), quien la aborda sepa-
rando sus componentes fundamentales, sean el hombre, la
estructura, el sistema cultural y el clima de la organización.
Tabla 4. Criterios y preguntas de los autores para la evaluación de los principios y valores
CRITERIOS PREGUNTA
Deben ser compartidos por los miembros de la organi-
zación
¿Son compartidos por los miembros de la organización?
No deben ser muchos ¿Representan una cantidad extensa?
Las descripciones deben ser claras, concisas, motivado-
ras y evitar términos abstractos o recargados
¿Sus descripciones son concisas, expresan claramente la percepción
que tienen los miembros de la organización del valor descrito?
¿Estás descripciones son motivadoras y claras en su redacción?
¿Utilizan un leguaje trasparente?
Deben fomentar el empoderamiento del personal hacia
la organización
¿Fomentan el sentido de pertenencia e identidad organizacional de los
miembros de la organización?
Deben reejar el grado de importancia que tiene para la
organización las relaciones con sus grupos de interés
¿Describen las relaciones de la organización con sus grupos de inte-
rés?
Deben describir las bases éticas bajo las cuales se de-
sarrollan las relaciones entre los miembros de la orga-
nización
¿Describen los fundamentos de las relaciones entre los miembros de
la organización?
¿Reejan el interés de la organización por el bien común
Deben reejar la percepción de la organización respecto
de las relaciones con sus proveedores y clientes
¿Denen relaciones ganar-ganar u de otra índole?
¿Considera a sus proveedores y clientes parte de su orientación bási-
ca organizacional?
Fuente: Elaborada por los autores (2010) con base en Villagra (2006), Serna (2002) Collins (2009), Naus, van Iterson y Roe (2007) y
(Garzón, 2008).

49
Diseño de un sistema de gestión estratégica para la alcaldía local del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
En la evaluación de la Cultura Organizacional se detectó
que esta es una fortaleza para la entidad, dado el alto nivel
de estima que el líder tiene sobre el ser humano y que ha
sabido transmitir a su equipo de trabajo, desarrollando de
esta forma un ambiente de trabajo propicio para la gestión.
Sin embargo, la falta de formalización de la estructura or-
ganizacional y acceso a los sistemas de información de la
Alcaldía Distrital, las condiciones de la edificación donde
se están instalados y las restricciones de conectividad re-
presentan un serio problema para el logro de los objetivos
organizacionales. Al momento de adelantar el análisis de
la responsabilidad social corporativa en la Localidad se de-
terminó que a pesar de que formalmente no se ha adoptado
esta filosofía organizacional en la Localidad, sí se desarrollan
acciones en este campo.
5.5. Responsabilidad social corporativa
De la misma forma que para las variables anteriores, los au-
tores de este trabajo con base en la revisión de los postulados
de la Organización Internacional del Tabajo (2010), Garzón
(2008), van Tulder & kolk (2010), Tengblad & Ohlsson (2010),
Gahan, Michelotti, & Puncheva-Michelotti (2010), Faisal
(2010) y el marco legal del estado Colombiano definen que
la Responsabilidad Social Corporativa es el compromiso
voluntario que tiene la organización por el mejoramiento
social, económico y medioambiental de sus grupos de interés
y se refiere a actividades que se consideran rebasan el mero
cumplimiento de la legislación.
Para ser considerada como tal debe cumplir con los siguien-
tes criterios:
• Tenerunacapacidadderespuestafrentealosefectos
e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes
grupos de interés.
• Enelaspectosocialdebedesarrollarplanesquepro-
yecten los beneficios de la generación de valor más
allá de sus grupos de interés directos, tales como co-
munidades vulnerables o sectores reprimidos.
• Ensuentornodirectodebeproyectaralaorganización
a ser un polo de referencia por practicar relaciones ga-
nar - ganar con todos sus grupos de interés y permear
ese comportamiento en su cadena de abastecimiento.
• Debegenerarpolíticasorganizacionales,conductasen
el personal y normativas internas que aparten a la or-
ganización del uso o relación de productos o provee-
dores relacionados con prácticas deshonestas, tales
como explotación de mujeres y niños, narcotráfico u
otras de índole similar.
Partiendo del carácter voluntario de la Responsabilidad
Social Corporativa y que por definición esta debe rebasar el
mero cumplimiento de la legislación, se concluyo que en la
Alcaldía Local del Sur Oriente de Barranquilla no se practica,
dado que por ley tiene que propender por el beneficio del
ciudadano con actividades que contribuyan al desarrollo
integral de las personas y de las comunidades.
En consecuencia con estas evaluaciones se redefinieron las
declaraciones de la Misión y Visión organizacionales inclu-
yendo los aspectos donde se detectaron falencias. Así mismo
se separaron los Principios de los Valores organizacionales y
se les elaboraron o reelaboraron las declaraciones de acuerdo
a los criterios definidos para tal fin y manteniendo una clara
alineación con los de las instituciones rectoras. Respecto
de la Cultura organizacional, al ser un proceso muy lento
y que representa una clara fortaleza de la organización, se
propuso una nueva estructura que estuviera alineada con
la del Distrito (ver figura 3) para que fuera utilizada como
propuesta ante las instancias superiores para su formali-
zación. Respecto de la Responsabilidad social corporativa
se consideró como un nuevo elemento que entro a formar
parte de la filosofía de trabajo de la Administración Local,
donde la asumieron como obligatoria para las entidades
del estado como parte fundamental del cumplimiento de
sus actividades misionales.
Figura 3. Estructura funcional de la Alcaldía Local
del Sur - Oriente de Barranquilla
Fuente: adaptado por los autores con base en Sherman, Rowley,
& Armandi, (2007)
5.6. Análisis externo e interno
Se aplicaron los talleres de diagnostico externo, compe-
titividad sectorial, entorno, panorama competitivo, diag-
nostico interno, recursos y capacidades y cadena de valor,
considerados por Garzón en su modelo, con los cuales se
lograron identificar las debilidades, fortalezas, amenazas

50
Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
y oportunidades con las que cuenta la Alcaldía Local del
Sur- Oriente de Barranquilla. Ver figura 4.
Figura 4. Resultados Panorama competitivo
Fuente: autores con base Garzón (2008) citando a Rivera (2006)
y Porte (1985)
6. RESULTADOS OBTENIDOS CON EL PANORAMA
COMPETITIVO
6.1. Amenazas relevantes
• Falta de partidas presupuestales para la Localidad
por parte de la Administración Distrital, hecho que
genera deficiencia de la estructura financiera de las
Alcaldías Locales de Barranquilla. La principal causa
de esta situación corresponde a que los recursos des-
tinados para ese fin no se han girado por falta de pre-
supuesto y reglamentación por parte de la Alcaldía
Distrital.
• Reglamentaciónlegalvigentesinimplementareini-
ciativas locales aisladas, desvinculadas de las activi-
dades del Distrito.
6.2. Oportunidades relevantes:
• La relación con la Alcaldía Distrital, desarrollo de
nuevos servicios, mejora de los servicios actuales e
idoneidad del talento humano.
6.3. Debilidades relevantes:
• Elaccesoacapitalnanciero,yaqueapesardeestar
destinados los recursos no se han girado a la Adminis-
tración Local.
• Faltadesistemasdecomunicaciónintegradosconel
Distrito, lo que genera carencia de sinergia entre las
dos entidades, desperdicio de recursos y muchas ve-
ces en el entorpecimiento de labores.
• Faltadecapitalhumanosucienteparaeldesarrollo
e implementación de estrategias, planes y proyectos
considerados dentro de los programas de gobierno.
• Faltadedenicióndelaestructuraorganizacionaly
desconocimiento de las necesidades de los habitantes
de la localidad.
6.4. Fortalezas relevantes:
• Lacompetencia,ecienciaymotivacióndelosfuncio-
narios de la Alcaldía Local.
• Procesos de evaluación y capacitación a los funcio-
narios. Servicios regulados por la normatividad legal
vigente. Vale la pena destacar que la Alcaldía Local
del Sur Oriente se distingue por ser la única localidad
de Barranquilla que tiene implementado el servicio
de orientación en los trámites de la administración
pública.
Con base en el análisis de estos hallazgos se definieron una
serie de estrategias a nivel funcional para el mejoramiento
de la institución, buscando que el impacto que generan las
amenazas se minimice o evite para convertirlas en opor-
tunidades. Estas estrategias abarcan los temas de Talento
humano, Producción, Marketing y Finanzas.
Así mismo se desarrollo un análisis del modelo de negocios
donde se propusieron sendas mejoras, construyendo un deber
ser para la gestión de la entidad (ver figura 5). Finalmente
con las Estrategias del Sector Público se establecieron los
puntos conexos con las estrategias de la Alcaldía Distrital,
los cuales deben ser aprovechados como oportunidades
de trabajo y gestión de recursos. Así mismo se definió una
matriz para el seguimiento de los procesos y sus indicadores,
los cuales están alineados con los de la Alcaldía Distrital.
Con base en lo anterior los autores recomendaron se
apliquen los siguientes puntos para que la Localidad
pueda desarrollar una mejor gestión y satisfacer a sus
partes interesadas:
• Creacióny reglamentacióndelFondo de Desarrollo
Local por parte del Alcalde Distrital.
• InclusióndelaAlcaldíaLocaldentrodelaReddelSis-
tema de Información del Distrito.
• TrasladodelasedeactualdelaAlcaldíaLocalauna
edificación con mejores condiciones para la prestación
del servicio.

51
Diseño de un sistema de gestión estratégica para la alcaldía local del Sur- oriente del distrito de Barranquilla
• Se debe seguir trabajando de manera coordinada y
sinérgica con la Administración Distrital en la imple-
mentación de la NTCGP 1000 y el MECI para propen-
der por la mejora continua.
• Modernizacióntecnológica:Seconsideraunelemen-
to importante para el desarrollo de la Alcaldía Local
del Sur-Oriente dada la proyección que tiene y que la
demanda que podría atender en un futuro cercano re-
querirá de un componente tecnológico integrado con
el sistema de información del Distrito que lo soporte
eficientemente. Pero esta tecnología no se restringe a
la parte física ni al software, también incluye los méto-
dos de trabajo, procedimientos, el conocimiento táci-
to y el conocimiento explicito que sólo se desarrollan
a través de la práctica y la aplicación del Sistema de
Gestión de Calidad.
• Calidadenelservicio:Lacalidadenelserviciomás
que un objetivo, se plantea para la Alcaldía Local del
Sur-Oriente como el elemento neurálgico de su cultu-
ra organizacional, debe ser la principal característica
de sus procesos.
La alineación del Sistema de Gestión de la Alcaldía Local
del Sur - Oriente con el Sistema de Gestión de Calidad de
la Alcaldía Distrital de Barranquilla considerada en el se-
gundo objetivo específico, se logró integrando y alineando
el Sistema de Gestión de la Alcaldía Local con la filosofía
de trabajo de la Administración Distrital, (iniciando con la
matriz de seguimiento de procesos e indicadores) con el fin
de maximizar las fortalezas con que cada administración
cuenta y promover acciones dirigidas a lograr resultados,
objetivos y beneficios conjuntos.
Para esto se adoptaron el Mapa de Procesos, la Política y los
Objetivos de Calidad del Distrito, todo esto bajo el criterio
de que la Administración Local hace parte de estos macro-
procesos, procesos y subprocesos definidos en la Adminis-
tración Distrital. Además de lo anterior, se desarrolló una
herramienta adicional para la visualización y gestión de
los objetivos estratégicos de la Alcaldía Local, sea el Mapa
de Formulación de Objetivos de la Administración Local,
el cual muestra en una sucesión de capas concéntricas las
prioridades de la Administración Local dentro de una vi-
gencia determinada.
El tercer objetivo específico que correspondía a la docu-
mentación y socialización de los procedimientos más im-
portantes para el soporte de las actividades y proyecciones
de la Alcaldía Local del Sur  Oriente se logro a través de la
descripción y documentación junto con el equipo de trabajo
del Alcalde Local de trece procedimientos
. La función de
estos documentos es la de especificar la forma en la que se
llevan a cabo estas actividades de prestación del servicio.
En este proceso de estandarización (que puede considerase
como gestión del conocimiento organizacional, dado que
despersonaliza las actividades y las relaciona con los cargos)
se desarrolló incorporando simultáneamente las respectivas
mejoras, las cuales incluyen seguimiento, control y entrega
de informes entre otras. Estos procedimientos se encuen-
tran alineados con aquellos los macro-procesos y procesos
definidos en el Sistema de Gestión del Distrito.
CONCLUSIONES
La Gestión Estratégica Publica, es un proceso que abarca
todos los niveles de una organización independientemente
Figura 5. Modelo propuesto para la Alcaldía Local del Sur Oriente de Barranquilla
Fuente: elaborado por los autores (2010)

52
Ángela Natacha Hernández Torregroza, Danny Daniel Ortega Álvarez, Manuel Alfonso Garzón Castrillón
de su naturaleza jurídica. Es un proceso que requiere del
compromiso de la alta dirección y de la alineación de la
mayor cantidad posible de componentes organizacionales
para lograr su propósito. Como se pudo observar a lo largo
del trabajo y sus resultados, el éxito de la implementación
de una estrategia como la NGP se basa en el desarrollo
de la actividad organizacional alrededor del marco legal
definido para este efecto, actividad que se facilita cuando
se aplican herramientas que muestren esta integración, ali-
neación y complementariedad. Aquí se destaca la utilidad
de la metodología de los sistemas suaves de acción, la cual
se empleó para alinear el modelo de la Alcaldía Distrital
de Barranquilla (donde estaban alienados previamente
los tres elementos principales de la NGP en Colombia) y
el modelo de Planificación Estratégica escogido para este
trabajo, generándose así el MIGP, propuesta aquí aplicada.
Uno de los elementos más importantes de la Gestión Es-
tratégica es la Planificación Estratégica, la cual cumple el
importantísimo papel de definición de los derroteros de la
acción organizacional con base en el estudio de los factores
internos y externos de la organización. Sin embargo, dado
que los resultados que puede generar la planificación de
una entidad pública subordinada, tal como lo es la Alcaldía
Local del Sur  Oriente de Barranquilla, aplican sólo para su
propio accionar y no en escala ascendente, deben alinearse
a los de las entidades de mayor jerarquía.
La utilización de las herramientas de evaluación sugeridas
en el modelo de planificación estratégica de Garzón para la
realización del diagnóstico interno, como el diagnostico de
áreas funcionales, el análisis de recursos y capacidades, la
cadena de valor y la matriz de factor interno demostraron
ser de gran utilidad para la identificación de las fortalezas
y debilidades de la institución, gracias a la rigurosidad y
amplitud de análisis que permiten. Igualmente ocurre para
las herramientas metodológicas empleadas en el diagnóstico
externo, gracias a las cuales se completó el panorama en el
cual se desempeña la organización.
Como una reflexión final, se hace necesario recordar que el
todo es más que la suma de las partes, tal como dice una de
las más populares reflexiones del pensamiento de sistemas,
en un intento por ilustrar que la real dimensión de las or-
ganizaciones trasciende más allá del análisis independiente
de cada uno de sus componentes, dado que las propiedades
emergentes que los caracterizan no tienen significado en
función de las partes que integran al todo (Checkland, 2002).
En este orden de ideas, en el hecho de reconocer y valorar
los aportes que cada uno de los miembros de la Alcaldía
Local hace desde el desarrollo de sus funciones, radica una
de las bases para la generación de valor y el consiguiente
desarrollo y mantenimiento de una ventaja competitiva.
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