Content uploaded by Kalina Grzesiuk
Author content
All content in this area was uploaded by Kalina Grzesiuk
Content may be subject to copyright.
Wersja robocza artykułu do publikacji
K. Grzesiuk, Budowa strategii w instytucjach rynku pracy. W: Red. B. Rożnowski, Zarządzanie
projektami społecznymi. Wyd. Instytut Rynku Pracy – Fundacja Nowy Staw, Lublin 2007, str. 45-
60.
Kalina Grzesiuk
Budowa strategii w instytucjach rynku pracy
Zarządzanie strategiczne to dyscyplina mająca swoje korzenie w naukach wojskowych. W
latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nastąpił jej dynamiczny rozwój oraz ekspansja do
„świata biznesu” (Krupski, 1999). Obecnie obserwuje się przenikanie tej dziedziny do sfery
zarządzania jednostkami nienastawionymi na zysk, w szczególności instytucjami administracji
publicznej (Llewellyn, Tappin, 2003). Zjawisko to spowodowane jest rosnącą konkurencją o
zasoby, szczególnie o środki pochodzące z funduszy unijnych. Należy również podkreślić tutaj
wpływ procedur programowania rozwoju w UE, które w pewnych przypadkach nakładają wręcz
obowiązek planowania strategicznego na niektóre jednostki, jak ma to miejsce na przykład w
przypadku gmin. Stąd istotne jest wprowadzenie do studiów z zakresu zarządzania projektami
również elementów zarządzania strategicznego.
Jednym z kluczowych elementów zarządzania strategicznego jest proces budowy strategii.
Strategię organizacji można konstruować przy wykorzystaniu wielu różnorodnych narzędzi oraz
schematów postępowania. Literatura przedmiotu w tym względzie oferuje bardzo wiele propozycji.
Jednak wspomniane rozwiązania w większości przypadków zaprojektowane są jedynie do specyfiki
działalności przedsiębiorstw. Niewiele istnieje rozwiązań, które mogą być wykorzystane do
budowy strategii jednostek nienastawionych na zysk.
W związku z brakiem prac podejmujących tematykę metodologii budowy strategii
organizacji nienastawionych na zysk, za cel niniejszego opracowania przyjęto podjęcie próby
przedstawienia wybranych aspektów procesu budowy strategii w instytucjach rynku pracy. Tak
postawiony cel zostanie zrealizowany przez ukazanie możliwości wykorzystania dostępnych metod,
jakie występują na poszczególnych etapach budowy strategii tych instytucji. Za ramy rozważań
posłuży algorytm budowy strategii zaproponowany przez Krupskiego (1999), na podstawie którego
można określić następujące etapy tworzenia strategii:
1. Tworzenie misji, wizji, celów strategicznych;
2. Analizę i prognozę otoczenia,
3. Analizę i diagnozę organizacji,
1
4. Analiza SWOT,
5. Weryfikacja celów strategicznych oraz zadań;
6. Formułowanie wariantów strategii oraz wybór jednego z nich.
Misja i wizja organizacji
Misję firmy można zdefiniować jako najwyższy poziom celów organizacji. Jej
podstawowym zadaniem jest wyjaśnienie, „dlaczego organizacja istnieje i co odróżnia ją od innych
z reguły w kategoriach produktu i rynku” (cyt za: Krupski 1999). Można powiedzieć, iż
sformułowanie misji ma na celu odpowiedź na kilka priorytetowych dla każdej organizacji pytań
(Krzyżanowski 1985):
•Po co istniejemy?
•Do czego dążymy?
•Co mamy osiągnąć?
•Czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy?
•Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?
Zdefiniowanie misji przez każdą organizację pozwala jej spełniać następujące funkcje
(Dwojacki 1995):
•Uwiarygodnia – pozwala kreować pozytywny wizerunek dla odbiorców, dostawców i
innych podmiotów z daną organizacją powiązanych
•Ukierunkowuje – pozwala wyznaczać punkt odniesienia przy definiowaniu celów
organizacji
•Inspiruje – pomaga odnaleźć pozytywną motywację do podejmowania wszelkich
działań w organizacji,
•Integruje – pozwala pracownikom zaspokajać potrzebę przynależności i daje poczucie
przynależności do określonej grupy,
•Stabilizuje – będąc jednym z najbardziej niezmiennych elementów organizacji
pozwala, zwłaszcza w zmiennym otoczeniu, zapewnić pewien poziom poczucia
bezpieczeństwa.
Jako przykład realnego wykorzystania misji w instytucjach nienastawionych na zysk z
reguły podaje się (Antoszkiewicz 1997) sytuację, w której budżet ustalony z myślą o misji
powoduje, że każdy pracownik ma wewnętrzną motywację do poszukiwania oszczędności. Stwarza
przewidywalne warunki działania i jest uproszczony. Pozwala na oszczędności i daje kierownictwu
możliwość skoncentrowania swoich wysiłków na rzeczach naprawdę ważnych.
Proces kreowania misji jest różnie opisywany w literaturze przedmiotu (Antoszkiewicz
2
1996). Z reguły jednak podstawowe fazy procesu tworzenia misji są ze sobą zbieżne. Wyglądają
one następująco:
•Tworzenie zespołu – szczególnie istotne jest tu dobranie odpowiednich członków
zespołu, ich integracja i rozwój kreatywności. Z racji ograniczonego zakresu tego
artykułu ta tematyka nie będzie szerzej omawiana.
•Gromadzenie informacji o organizacji – ze szczególnym uwzględnieniem
specyfiki jej funkcjonowania i problemów w niej występujących (w przypadku
urzędów zwłaszcza ograniczeń prawnych)
•Tworzenie misji – sam proces twórczy, który z reguły obejmuje następujące
działania:
oOpisanie wartości istotnych dla organizacji,
oWeryfikacja wartości
oSformułowanie misji
•Upowszechnienie misji wśród pracowników – jest to bardzo istotny etap,
bowiem misja, która jest sformułowana nawet w najlepszy sposób, a nie jest
znana pracownikom nie spełnia swoich funkcji.
Przykładowa misja powiatowego urzędu pracy wygląda następująco:
Udzielanie pomocy osobom poszukującym pracy w uzyskaniu zatrudnienia oraz pomoc
pracodawcom w pozyskaniu pracowników spełniających ich wymagania.
Pojęciem, które bardzo często przez organizacje jest używane zamiennie z misją jest wizja.
Pojęcia te nie są jednak tożsame. Wizję organizacji można sformułować jako przyszły obraz
miejsca i roli naszego przedsięwzięcia w otaczającym nas świecie [Krupski 1999]. Stanowi więc
pewne wyobrażenie o tym, jak nasza organizacja będzie wyglądać w przyszłości.
Proces jej formułowania z reguły spoczywa na intuicji i rozumie osób kierujących
organizacją i nie musi zawierać cech, uwarunkować, potencjału, możliwości, którymi firma akurat
dysponuje, które ją reprezentują. W takiej sytuacji najlepszymi metodami, które można
wykorzystać w każdej organizacji, w tym w instytucjach rynku pracy, są metody twórczego
myślenia np. burza mózgów.
Wizja może jednak dotyczyć tego, jak w przyszłości będzie wyglądać również otoczenie
naszej organizacji. W tym przypadku celowe wydaje się uwzględnienie w procesie tworzenia wizji
opinii ekspertów z danej dziedziny. Przydatna staje się wtedy metoda delficka.
Proces efektywnego tworzenia wizji organizacji wymaga od jej kierownika[Quinn R.E.,
Faerman S.R., Thompson M. P., McGrath M.R, 2007]:
•odkrycia wizji odpowiadającej wspólnemu dążeniu wszystkich zwolenników,
3
nadaniu jej ram i rozwinięciu,
•przekazania tej wizji w sposób strategiczny, operacyjny i osobisty, „ożywiając”
dzięki temu tę wizję tak żeby ludzie mogli zobaczyć w niej samych siebie,
•utożsamiania się z tą wizją i wiary w nią, żeby można było wiarygodnie pokazać,
że słowa kierownika są zgodne z jego osobistymi przekonaniami.
Przykład wizji opracowanej dla urzędu pracy:
Być najbardziej wiarygodną i skuteczną instytucją rynku pracy
Cele strategiczne
Cele dotyczą rezultatów, jakie mają być osiągnięte lub wkładu w zbiorowe osiągnięcie celu
jednostki, zespołu, wydziału czy całej organizacji (http://kazimierz.nalepa...). W przypadku
instytucji rynku pracy szczególnie istotne przy formułowaniu celów jest wpisanie się w strategie
urzędów nadrzędnych – dla gminy powiat, dla powiatu województwo. Hierarchia celów organizacji
przedstawia schemat1
p r ze tr w a ni e i r o zw ó j
zrównoważona funkcjonalnie
/dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju/
maksymalizacja zysku maksymalizacja budżetu
/w organizacjach rynkowych/ /w organizacjach non-profit/
wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług
/realizacja funkcji na rzecz otoczenia/
realizacja konkretnych zamierzeń, działań, przedsięwzięć
Schemat 1. Hierarchia celów organizacji (Źródło: Zarządzanie. Teoria ... 1995)
W organizacjach z reguły występują trzy poziomy formułowania celów:
•strategiczny - misja, wizja, długofalowa strategia firmy (3-5 lat)
•taktyczny - sposoby realizacji celów strategicznych (1-3 lata)
•operacyjny - konkretne działania (do roku)
Stworzenie dobrego systemu celów nie jest sprawą prostą. Istnieje szereg kryteriów, które powinny
być spełnione, aby można było mówić o dobrze sformułowanych celach (http://kazimierz.nalepa...)
Pierwsza grupa kryteriów to kryteria organizacyjne. Zgodnie z nimi cele powinny być:
•Spójne – wynikają bezpośrednio z misji, wizji i wartości firmy, w instytucjach rynku
4
cele najwyższego
rzędu
cele najniższego
rzędu
pracy spójne również z dokumentami nadrzędnymi;
•Stymulujące - stawiają poprzeczkę wysoko, ale i realnie zarazem, stanowią wtedy
wyzwanie dla osób je realizujących;
•Osiągalne - uwzględniając możliwości zaangażowanych osób oraz dostęp do środków,
cele powinny dawać realne warunki ich osiągnięcia. Cele, w których możliwość
osiągnięcia się nie wierzy, nie są traktowane poważnie i osłabiają spójność systemu
zarządzania;
•Zaakceptowane - przez menedżera i wszystkich, którzy je realizują. Daje to szansę na
identyfikację się z celami, a to z kolei znacznie zwiększa prawdopodobieństwo ich
realizacji oraz zmniejsza potrzebę nacisku i kontroli.
Druga grupa kryteriów dotyczy technicznej poprawności sformułowania. Chodzi o to, aby cele
były:
•pozytywnie i prosto sformułowane,
•bezpośrednio zależne od wykonawcy(tak dalece jak to jest tylko możliwe)
•konkretne określone sensorycznie i mierzalne - ich osiągnięcie i postęp w osiąganiu
może być mierzony,
•określone kontekstowo w konkretnym czasie i miejscu.
Niekiedy uwzględnia się również kryteria związane z innymi aspektami, takimi jak:
•ekologia celu - szeroko rozumiane konsekwencje postawienia celu i jego realizacji,
•koszt osiągnięcia celu,
•koszt zaniechania osiągnięcia celu.
Analiza i prognoza otoczenia
Istnieje wiele rozwiązań wykorzystywanych przy analizie otoczenia organizacji. Wydaje się
jednak, że można za Krupskim (1999) zaproponować ogólną sekwencję kroków przy jej
dokonywaniu. Obejmuje ona następujące etapy.
1. Identyfikacja składników otoczenia, które mają decydujący wpływ na organizację
2. Opercjonalizacja wybranych składników otoczenia
3. Ustalenie siły wpływu wybranych składników otoczenia
4. Ustalenie trendu oraz prawdopodobieństwa wystąpienia analizowanych zjawisk
5. Identyfikacja szans i zagrożeń
Na etapie pierwszym należy dokonać przeglądu zjawisk z otoczenia organizacji w celu
identyfikacji czynników mających istotny wpływ na rozwój organizacji. Otoczenie organizacji
tradycyjnie już dzieli się na bliższe oraz dalsze. Można podać za Griffinem, że otoczenie dalsze
obejmuje zbiór różnych wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, które tworzą ogólny
kontekst dla tych działań (Griffin 2004). Występujące w nim siły grupuje się w kilka wymiarów.
5
Do potrzeb procesu budowy strategii można wykorzystać typologię zaproponowaną przez
Gierszewską i Romanowską (Gierszewska, Romanowska 2002). We wspomnianej klasyfikacji
wyróżniono sześć segmentów, to jest: ekonomiczny, polityczny, technologiczny, społeczny i
demograficzny. Wykaz zjawisk, które można monitorować zawarto w tabeli 1.
Sfera ekonomiczna Sfera regulacyjna
Rozmiar gospodarki (PKB, PNB)
Zatrudnienie i poziom bezrobocia
Cykl koniunkturalny: recesja,
stagnacja, ożywienie
Poziom dochodów gospodarstw
domowych
Zmiany poziomu cen
Ilość przedsiębiorstw
Inne
System finansowo – bankowy
Regulacja zatrudnienia
Ubezpieczenia społeczne
Prawo podatkowe
Ustawy regulujące działalność
związków zawodowych
Prawo ochrony konsumenta
Inne
Sfera technologiczna Sfera społeczna
Technologie informacyjne i systemy
komunikacji
Infrastruktura telekomunikacyjna
Poziom kadry inżynieryjno – technicznej
Inne
Wartości, postawy i wierzenia
Styl życia i tradycje kulturowe
Poziom edukacji i wyszkolenia
Etyka działalności gospodarczej
Ochrona zdrowia
Inne
Sfera polityczna Sfera demograficzna
System polityczny w danym kraju
Stabilność polityczna
Przynależność kraju do ugrupowań
międzynarodowych
Dostępność subsydiów rządowych
Inne
Zmiany wielkości populacji
Struktura wiekowa ludności i jej zmiany
Ruchy migracyjne i emigracyjne
Inne
Tabela 1. Segmenty makrootoczenia. (Źródło: Gierszewska, Romanowska 2002)
W tym miejscu warto jest przypomnieć, że każda organizacja jest inna i inne czynniki są
kluczowe dla jej rozwoju. W tabeli 1 zawarto jedynie propozycję pewnych zjawisk, z których
można wybrać kluczowe elementy dla rozwoju danej instytucji rynku pracy. Wydaje się, że wśród
przedstawionych segmentów szczególnie istotna jest sfera demograficzna, ekonomiczna,
regulacyjna oraz społeczna.
W celu dobrej oceny wpływu czynników makrootoczenia warto jest wykorzystać arkusz
(Tabela 2) pozwalający nie tylko zidentyfikować działające na organizację siły, ale również ocenić,
które z nich mogą stanowić szanse a które zagrożenia.
Wyszczególnienie Siła
wpływu
(-5 do 5)
Tendencja
(wzrost,
stagnacja,
spadek)
Prawdopo-
dobieństwo
zaistnienia
Wartość
oczekiwana
Szansa /
Zagrożenie
Sfera ekonomiczna
6
Sfera
regulacyjna
Sfera społeczna
Sfera polityczna
Sfera demograficzna
Tabela 2 Arkusz oceny makrootoczenia (Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska Romanowska 2002)
Arkusz ten może stanowić podstawę do bardziej syntetycznego podejścia do oceny zjawisk
pojawiających się w otoczeniu. Pierwszym krokiem takiej analizy jest zidentyfikowanie istotnych
zjawisk w poszczególnych sferach otoczenia organizacji. Wykorzystuje się tu wyniki z tabeli 1.
Kolejnym określenie wpływu na daną organizację. Skala ocen wpływu wynosi od +5 (dla bardzo
silnego pozytywnego wpływu) do –5 (dla bardzo silnego negatywnego wpływu).
Kolejnym etapem jest próba podjęcia analizy scenariuszowej. Stara się tu określić tendencję
w danym zjawisku (wzrost, stagnacja lub spadek) oraz prawdopodobieństwo każdej z możliwości.
Należy przy tym pamiętać, że suma prawdopodobieństwa musi być równa 1.
Następnie należy przemnożyć wartości z kolumny określającej siłę wpływu przez wartości z
kolumny prawdopodobieństwa. W ten sposób otrzymujemy wartość oczekiwaną, na podstawie
której możemy stwierdzić, iż zjawiska, dla których wynosi ona powyżej +2,5 stanowią dla
organizacji szanse a zjawiska dla których wynosi ona poniżej –2,5 są zagrożeniem.
Otoczenie bliższe (zadaniowe) to „konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na
organizację” (Griffin 2004). W jego skład wchodzą klienci, konkurenci, regulatorzy, strategiczni
partnerzy, dostawcy.
Istnieje wiele specjalistycznych metod analizy otocznia bliższego między innymi model 5 sił
Portera i analiza grup strategicznych. W przypadku instytucji rynku pracy wydaje się, że dobrym
rozwiązaniem może być zastosowanie analizy konkurencyjności sektora zaproponowanej przez
Gierszewską i Romanowską (Gierszewska 2000). Wspomniana metoda nawiązuje do modelu 5 sił
Portera. Polega on na rozpatrzeniu poszczególnych elementów mikrootoczenia przez dokonanie
odpowiedzi na następujące pytania:
1. Ilu jest konkurentów w sektorze i jakie są ich udziały w rynku?
2. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką mają siłę oddziaływania na
badany sektor? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami?
3. Jakie są segmenty odbiorców? Które grupy odbiorców mają podstawowe
znaczenie? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną
sektora?
7
4. Jak duża jest groźba pojawienia się nowych dostawców?
5. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą
substytuty?
Można również podobne pytania zadać sobie analizując interesariuszy, którzy mają wpływ
na daną organizację. Wśród nich wymienia się najczęściej klientów, konkurentów, dostawców,
regulatorów, grupy interesów oraz partnerów strategicznych.
Udzielenie odpowiedzi na powyższe pytania może pozwolić zidentyfikować czynniki
oddziałujące na rozwój organizacji. Szczególne znaczenie posiada tutaj odpowiedź na pierwsze
pytanie, bowiem właściwe rozeznanie rynku – w tym przypadku petentów – oraz wybór
docelowych ich grup stanowi podstawę wszelkiego postępowania strategicznego (Brilman, 2002).
W tym miejscu należy zaznaczyć, że wybór w przypadku instytucji rynku pracy jest ograniczony (z
mocy ustaw) – szczególnie jest on zawężony w przypadku podmiotów działających w strukturach
administracji rządowej.
Zasadne wydaje się również przeprowadzenie na tym etapie segmentacji a zatem podziału
rynku klientów na jednorodne grupy. Może to znacznie ułatwić dostosowanie się do potrzeb
klientów oraz umożliwić decyzje odnośnie strategii, które organizacja mogłaby realizować dla
poszczególnych segmentów. Kryteria segmentacji mogą być różne. Najczęściej wymieniane są
(Kotler 1994):
•Geograficzne (region, wielkość miasta, typ obszaru)
•Demograficzne (wiek, płeć. Dochód, wykształcenie)
•Psychograficzne (klasa społeczna, styl życia, osobowość)
•Behawioralne (postawy wobec usługi, etap gotowości, stopień lojalności)
Należy zauważyć, że w przypadku instytucji rynku pracy specyficznego znaczenia nabiera
kwestia konkurencji i konkurentów. Jeśli występuje tutaj konkurencja to dotyczy, przede wszystkim
rywalizowania o zasoby. Konkurencja o petentów, jeśli występuje to ma charakter pozacenowy,
ponieważ usługi świadczone przez te instytucje są z reguły nieodpłatne.
Instytucje rynku pracy ze względu na specyfikę swojej działalności powinny także zwrócić
uwagę na możliwość wpływu regulatorów i grup interesów.
W przypadku gmin można mówić o partnerach strategicznych jako o jednej z istotnych grup
otoczenia bliższego. Zwłaszcza w przypadku korzystania ze środków Unii Europejskiej, kiedy
wymogiem jest współpraca kilku podmiotów. Mniejsze jest znaczenie dostawców.
Analiza organizacji
Istnieje wiele metod do analizy potencjału strategicznego organizacji. Najbardziej
uniwersalną metodą jest wielowymiarowa analiza porównawcza zwana metodą punktową. Jest to
8
dosyć łatwa do zastosowania metoda również w organizacjach rynku pracy. Ogólna ocena
potencjału organizacji jest wyznaczona z uwzględnieniem wielu kryteriów na raz o zróżnicowanych
rangach, więc poprzez odpowiedni dobór kryteriów również takie organizacje mogą łatwo
uchwycić specyfikę swojej działalności (Krupski 1999).
Analiza ta obejmuje następujące etapy
1. Identyfikacja kluczowych obszarów organizacji
2. Określenie kryteriów oceny wyodrębnionych obszarów
3. Określenie ważności przyjętych kryteriów ocen
4. Ocena wyodrębnionych obszarów z punktu widzenia przyjętych kryteriów
5. Identyfikacja mocnych i słabych stron firmy w kategoriach wyodrębnionych
obszarów
Kluczowe obszary organizacji mogą być identyfikowane w oparciu o kluczowe zasoby w
niej wykorzystywane. W przypadku instytucji rynku pracy wydaje się jednak, iż bardziej
odpowiedni jest układ, w którym kluczowe obszary działalności są tożsame z funkcjami w niej
realizowanymi (Obłój 2001). Przykładowy układ takich obszarów w organizacji może wyglądać
następująco :
•Marketing
oProdukt/usługa
oCena
oDystrybucja
oPromocja
•Finanse
•Kadry
•Organizacja i zarządzanie
oPlanowanie
oOrganizowanie
oPrzewodzenie
oKontrola
•Produkcja i technologie
Dobór kryteriów do oceny poszczególnych obszarów jest kolejnym krokiem tej analizy.
Przykładowo obszar kadr można oceniać pod kątem: wykształcenia, doświadczenia, motywacji itp.
Kolejnym etapem analizy metodą punktową jest przypisanie danym kryteriom w
poszczególnych obszarach odpowiadających im wag np. w przedziale od zera do jeden. Zasadą jest,
iż suma wag dla danego obszaru zawsze jest równa jeden a wagi przyznaje się zgodnie z zasadą: im
istotniejsze kryterium tym wyższa waga.
9
Następnie wybiera się skalę ocen, np. od jeden do dziesięciu, gdzie jeden oznacza ocenę
najgorszą a dziesięć oceną potencjalnie najlepszą. Pomiędzy nimi zawierają się oceny pośrednie,
przy czym im bliżej oceny jeden tym gorzej, im bliżej oceny dziesięć tym lepiej.
Dosyć istotnym zagadnieniem pojawiającym się w sytuacji nadawania ocen jest wybór
punktu odniesienia. Z reguły wybiera się jedną z trzech możliwości:
•Rozwiązanie idealne, które ma dziesięć punktów,
•Porównanie się do lidera w branży (on ma dziesięć punktów)
•Porównanie się do głównego konkurenta (dziesięć punktów)
Ocena całościowa danego obszaru stanowi sumę użyteczności cząstkowych (waga razy
ocena) dla poszczególnych kryteriów.
Przykład oceny obszaru kadr zawiera tabela 3
Nazwa obszaru Waga (ΣR= 1) Ocena Wartość
1. Kadry Urzędu:
-kwalifikacje
-dyspozycyjność
-wiek
-sposób zatrudnienia
-wynagrodzenia i
motywacja
0,50
0,20
0,05
0,05
0,20
Suma
1,00
4
2
5
4
2
2
0,40
0,25
0,20
0,40
Suma
3,25
Tabela 3 Przykładowa ocena metodą punktową obszaru kadr urzędu (Źródło: Obłój 1998)
Przy etapie kolejnym, a zatem identyfikacji mocnych i słabych stron, postępuje się zgodnie z
zasadą, iż mocną stroną są te obszary, dla których ocena całościowa przy skali od jeden do
dziesięciu jest większa lub równa siedem. Słabą stroną są natomiast te obszary, dla których ocena
całościowa jest mniejsza lub równa cztery.
Weryfikacja celów strategicznych
Pierwotne sformułowanie celów strategicznych wypływało bezpośrednio z misji i wizji
organizacji. Trudno było jednak na tamtym etapie zbadać je pod względem realności i osiągalności.
Stąd konieczność powrotu do systemu celów po zakończeniu analizy otoczenia i organizacji.
Celem weryfikacji celów jest również ujawnienie i rozwiązanie ewentualnych konfliktów
celów, które mogą się pojawić. Wykorzystuje się do tego analizę zbieżności celów. (Tabela 4)
Cele 1 2 3 4 5
1 X W N K W
2 X W N N
3 X W W
4 X W
1
5 X
Tabela 4 Analiza zbieżności celów (Źródło: opracowanie własne).
W metodzie tej porównuje się każdy cel z każdym decydując czy relacje między nimi to
wspieranie (gdy realizacja jednego wspiera realizację drugiego), niezależność (realizacja jednego
nie ma wpływu na realizację drugiego) czy też konflikt (realizacja jednego celu ogranicza lub
uniemożliwia realizację drugiego). W przypadku wykrycia takiego konfliktu należy spróbować
znaleźć dla niego sposób rozwiązania. Warto jest ustalić hierarchię celów, tak, aby uchwycić
istotniejsze z punktu widzenia organizacji cele i uprościć tym samym rozwiązywanie pojawiających
się konfliktów.
Analiza SWOT
Na podstawie dokonanej analizy otoczenia oraz organizacji można już stworzyć macierz
SWOT. Uproszczony arkusz do zestawienia wyników analiz przedstawia tabela 5.
Mocne strony Słabe strony
Opis Wartość Opis Wartość
Szanse Zagrożenia
Opis Wartość Opis Wartość
Tabela 5 Arkusz analizy SWOT (Źródło: opracowanie własne)
Analiza SWOT pozwala na poszukiwanie zadań i problemów, których rozwiązanie będzie
stanowić strategia. Aby odnaleźć te problemy i zadania wykorzystuje się metody heurystyczne w
celu skojarzenia par tworzonych przez mocną lub słabą stronę firmy oraz przez szanse lub zagroże-
nie związane z otoczeniem. Aby dokonać tego można sobie postawić następujące pytania (Krupski
1999):
•Jak daną mocną stronę organizacji wykorzystać w kontekście pojawiających się szans w
otoczeniu?
•Jak poprawić obszary działalności organizacji, które uznano za słabe strony i jak dzięki
temu wykorzystać szanse tkwiące w otoczeniu?
•Jak wykorzystać mocne strony organizacji by przeciwdziałać danemu zagrożeniu otoczenia?
•Jakie należy podjąć działania, jeżeli konkretne zagrożenie jest potęgowane istnieniem
konkretnej słabej strony?
Odpowiedzi na te pytania umożliwiają odnalezienie rozwiązań zidentyfikowanych
1
problemów, które mogą przybrać postać pomysłów lub zadań. Wykorzystuje się tutaj arkusz
macierzy SWOT (Tabela 6)
Organizacja
Otoczenie
Mocne strony (S) Lista
1.
2.
3.
...
Słabe strony (W) Lista
1.
2.
3.
...
Szanse (O)
Lista
1.
2.
3.
...
Zadania – pomysły prowadzą-
ce do wykorzystania mocnych
stron w celu skorzystania z
szans w otoczeniu
Zadania – pomysły prowadzą-
ce do przezwyciężenia słabo-
ści przez wykorzystanie szans
istniejących w otoczeniu
Zagrożenia (T)
Lista
1.
2.
3.
...
Zadania – pomysły prowadzą-
ce do wykorzystania mocnych
stron w celu unikania zagro-
żeń
Zadania – pomysły prowadzą-
ce do minimalizacji skutków
słabych stron i unikania za-
grożeń
Tabela 6 Macierz SWOT (Źródło Krupski 1999)
Formułowanie wariantów strategii
Bezpośrednim przełożeniem macierzy SWOT i zadań dzięki niej wygenerowanych na stra-
tegie jest model strategii czystych oparty na klasyfikacji według M. Godet’a. Zgodnie z tym mode-
lem każda instytucja może realizować jedną z czterech strategii czystych.
Przy wyższej wartości sił niż słabości organizacja może podjąć się realizacji strategii agre-
sywnej (przy przewadze szans nad zagrożeniami) lub konserwatywnej (przy przewadze zagrożeń).
W sytuacji, gdy wartość słabych stron jest wyższa – strategię konkurencyjną (przy przewadze
szans) lub defensywną (większa wartość zagrożeń). Model przedstawia tabela 7.
Otoczenie Szanse Zagrożenia
Organizacja
Siły Strategia agresywna
(maxi-maxi)
Strategia konserwatywna
(maxi-mini)
Słabości Strategia konkurencyjna
(mini-maxi)
Strategia defensywna
(mini-mini)
Tabela 7. Model strategii czystych (Źródło: Krupski 1999)
Strategia agresywna obejmuje następujące działania:
wychwytywanie sposobności i wzmacnianie pozycji na rynku,
przejmowanie organizacji o tym samym profilu (głownie w przypadku takich instytucji jak
fundacje czy stowarzyszenia)
koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach lub usługach
1
Strategia konserwatywna zakłada:
selekcję produktów/usług i segmentację rynków
redukcję kosztów i ulepszanie usług konkurencyjnych,
rozwijanie nowych produktów/usług i poszukiwanie nowych rynków
swoje siły przeznaczane na niwelowanie skutków zagrożeń
Strategia konkurencyjna
polega na podejmowaniu prób wykorzystania nadarzających się okazji w otoczeniu przy
określonych sposobnościach firmy, jest raczej strategią dużego ryzyka, związanego z prze-
cenieniem możliwości organizacji
zawiera takie działania, jak: powiększenie zasobów finansowych, podniesienie jakości
usług, zwiększenie efektywności, redukcję kosztów, utrzymanie przewagi konkurencyjnej
Strategia defensywna obejmuje:
stopniowe wycofywanie się /likwidacja domeny/ i redukcję kosztów /płac – zatrudnienia,
miejsc ich powstawania/
zmniejszenie zdolności produkcyjnej i zatrzymanie procesu inwestowania
Najbardziej klasyczną klasyfikacją strategii jest zaproponowany przez Ansoffa model
strategii rozwoju. Przedstawia on opcje strategiczne w układzie kryteriów produkt – rynek (Ansoff
1985). Kategoria rynku może być wykorzystywana przez instytucje rynku pracy podobnie jak w
każdym przedsiębiorstwie. Natomiast kategoria produkt z reguły będzie rozumiana jako zakres
świadczonych usług.
Klasyczny podział strategii można uzupełnić o strategie kryzysu proponujące pewne
działania, które przedsiębiorstwo mogłoby podjąć również w sytuacji, kiedy jego rozwój jest
zagrożony.
Taki model przedstawia schemat 2
Możliwość wyboru strategii przedsiębiorstwa:
Wzrost
Produkcji
Rozwój
Rozwój
produktu Dywersyfikacja
Rezygnacja z
rynku Penetracja Rozwój rynku
Wzrost
rynku
Likwidacja
firmy
Wycofanie
produktu
1
Kryzys
Schemat 2. Możliwość wyboru strategii organizacji na podstawie modelu Ansoffa (Źródło: oprac. własne na podstawie:
Ansoff 1985)
Strategie rozwoju:
•Penetracja – prowadzenie działalności na dotychczasowym rynku; sposoby zwiększania
ilości świadczonych usług:
oSkłonienie klientów do częstszego korzystania z usług
oPoszukanie na tym samym rynku nowych klientów
oPrzechwycenie klientów konkurencji
oDoprowadzenie do integracji poziomej (współpraca z konkurencją)
•Rozwój produktu – poszerzanie, różnicowanie produktu/usługi na tym samym rynku
•Rozwój rynku – wejście na nowe obszary rynku z tym samym produktem/usługą.
Sposoby:
oNowi dystrybutorzy, poszerzanie sieci punktów świadczenia usług (filie, punkty
obsługi klienta)
oIntegracja pozioma – korzystanie z kanałów dystrybucji innych niekonkurencyjnych
firm
oPromowanie produktów/usług
oStosowanie innych kanałów dystrybucji, innych narzędzi reklamy
•Dywersyfikacja – zróżnicowanie zarówno produktów jak i rynków
Strategie kryzysu:
•Wycofanie produktu/usługi – ważne jest uwzględnienie kwestii stopniowej rezygnacji ze
świadczonej usługi, by uwzględnić np. obsługę posprzedażną.
•Rezygnacja z rynku – gdy któryś z rynków jest nieatrakcyjny
•Likwidacja – gdy trzeba wycofać dany produkt/usługę i zrezygnować z rynku (w przypadku
instytucji typu: fundacje czy stowarzyszenia)
Strategie oparte na segmentacji rynku:
Dokonując na etapie analizy otoczenia bliższego segmentacji klientów instytucje rynku
pracy powinny podejmować decyzje odnośnie zakresu specjalizacji w świadczonych usługach.
Dotyczyć to może fundacji i stowarzyszeń, które z omawianych instytucji funkcjonują w sposób
najbardziej zbliżony do organizacji rynkowych. W przypadku urzędów zakres specjalizacji jest w
dużym stopniu regulowany przez ustawy, na mocy których działają. Jednak pewien zakres swobody
jednak występuje i można mówić o możliwości dokonywania wyborów strategicznych w zakresie
1
wyboru strategii opartej na segmentacji. Mozliwości realizacji strategii opartej na segmentacji
przedstawia schemat 3.
Schemat 3 Strategie działania z uwzględnieniem segmentów rynku i produktów (Źródło: Garbarski, Rutkowski,
Wrzosek 1993).
S1 S2 S3
P1
P2
P3
Strategia koncentracji rynkowej i branżowej. Organizacja koncentruje się na świadczeniu usług i
sprzedaży produktów wyłącznie jednego rodzaju dla określonego segmentu rynku.
S1 S2 S3
P1
P2
P3
Strategia specjalizacji branżowej. Organizacja decyduje się na świadczenie usług lub sprzedaż
produktów jednego rodzaju dla wszystkich segmentów.
S1 S2 S3
P1
P2
P3
Strategia specjalizacji rynkowej. Organizacja wybiera specjalizację dla określonego segmentu
świadczą różne usługi i sprzedając różne produkty.
S1 S2 S3
P1
P2
P3
Strategia selektywnej specjalizacji rynkowo-branżowej. Organizacja koncentruje się na świadczeniu
wybranych usług lub sprzedaży określonych produktów do wybranych segmentów.
1
S1 S2 S3
P1
P2
P3
Strategia działania uniwersalnego. Organizacja kieruje wszystkie produkty lub usługi dla
wszystkich segmentów rynku.
Podsumowanie
Niniejsze opracowanie stanowi próbę przedstawienia dostępnych narzędzi
metodologicznych i procedur, które mogą być wykorzystywane przez instytucje rynku pracy do
budowy strategii działania. Trudność ich zastosowania w omawianych organizacjach polega na
tym, że, poza fundacjami i stowarzyszeniami, nie posługują się one kategoriami rynkowymi.
Większość narzędzi dostępnych w zarządzaniu strategicznym, z racji swojej genezy, skierowana
jest przede wszystkim do przedsiębiorstw.
Narzędzia i procedury przedstawione w tym opracowaniu stanowią wybór
najodpowiedniejszych metod, które mogą być wykorzystywane przez instytucje rynku pracy
podobnie jak przez przedsiębiorstwa. Część zaprezentowanych metod została również odpowiednio
zmodyfikowana tak, aby lepiej odpowiadać specyficznym potrzebom omawianych organizacji
Literatura:
1. Ansoff H.J., Zarządzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1985.
2. Antoszkiewicz J.D., Firma wobec zagrożeń. Identyfikacja problemów. Poltext, Warszawa
1997.
3. Brilman J. , Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002.
4. Dwojacki P., Misja. „Przegląd Organizacji” 1995 nr 10.
5. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. PWE, Warszawa 1993.
6. Gierszewska G., Zarządzanie strategiczne. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania
im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2000.
7. Gierszewska, G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warsza-
wa 1998.
8. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004.
9. http://kazimierz.nalepa.nf.pl/Blog/117/Organizacyjny-wymiar-celow/zarzadzanie-
1
zarzadzaie-poprzez-cele-strategia-coaching/
10. Kotler Ph., Marketing. Analizowanie Planowanie, Wdrażanie I Kontrola. Wyd. Gebethner i
Ska, Warszawa 1994.
11. Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999.
12. Llewellyn S., Tappin E: Strategy in the Public Sector: Management in the Wilderness,
„Journal of Management Studies”, Vol. 40, June 2003.
13. Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998.
14. Quinn R.E., Faerman S.R., Thompson M. P., McGrath M.R., Profesjonalne zarządzanie.
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
15. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie.PWE , Warszawa 1996.
16. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Prac. Zbior. Pod red. A.K. Koźmińskiego i J. Pio-
trowskiego.
1