Content uploaded by Danijela Toljaga-Nikolic
Author content
All content in this area was uploaded by Danijela Toljaga-Nikolic on Oct 24, 2023
Content may be subject to copyright.
Industrija 4.0 – mogućnosti, izazovi i rešenja za digitalnu transformaciju privrede
300
KRITIČNI FAKTORI ODRŽIVOG
UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
CRITICAL FACTORS OF
SUSTAINABLE PROJECT
MANAGEMENT
Danijela Toljaga-Nikolić
1
, Marija Todorović
2
,
Vladimir Obradović
3
1
Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u
Beogradu, e-mail: danijela.toljaga.nikolic@fon.bg.ac.rs
2
Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u
Beogradu, e-mail: marija.todorovic@fon.bg.ac.rs
3
Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u
Beogradu, e-mail: vladimir.obradovic@fon.bg.ac.rs
Apstrakt: U radu su prikazani rezultati istraživanja u oblasti održivog upravljanja
projektima koji ukazuju na kritične faktore uspeha projekta značajne za ovu oblast.
Organizacije definišu održivo poslovanje kao svoju strategiju, a budući da se strategije
sprovode kroz realizaciju projekata, šansa za uspešan ishod projekta, a time i strategije,
povećava se poznavanjem kritičnih faktora i upravljanjem ovim faktorima.
Ključne reči: Održivost, održivo upravljanje projektom, kritični faktori uspeha.
Abstract: The paper presents the research results in the field of sustainable project
management that indicate the critical success factors of the project important for this
field. Organizations define sustainable business as their strategy, and since strategies
are implemented through project implementation, the chance for a successful project
outcome, and thus strategy, increases when critical factors are known and managed.
Key words: Sustainability, sustainable project management, critical success factors.
X I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u čn i k a
301
1. UVOD
Uvođenjem koncepta održivosti u svoje poslovanje organizacije preuzimaju odgovornost
za uticaj svojih poslovnih aktivnosti na zaposlene, klijente, društvenu zajednicu, kao i
okruženje i životnu sredinu. Istovremeno smo svedoci vremena kada organizacije
menjaju svoje poslovne modele i procese, jer posluju u digitalnom okruženju i koriste
napredne digitalne tehnologije. Organizacije danas biraju održivo poslovanje kao svoj
strateški pravac, jer se na ovaj način osiguravaju brojne prednosti koje se tiču: stvaranja
vrednosti, unapređenja performansi, rasta efikasnosti, fleksibilnosti, rasta ugleda
organizacije i mnoge druge (Oehlmann, 2010). Pri tom je važna činjenica da živimo u
vremenu četvrte industrijske revolucije, koja menja pravila globalnog poslovanja, stvara
nova tržišta i poslovne prilike (European Commission, 2017), pri čemu se upravo kroz
primenu digitalnih tehnologija uspostavlja sinergija između Industrije 4.0 i održivosti, što
donosi brojne prednosti. Kreiranjem ove veze moguće je obezbediti odgovornu,
efektivnu i efikasnu upotrebu resursa, obezbediti potrebna znanja i ekspertska iskustva,
ekonomiju obima, neophodne razmene i skladištenja podataka, uz značajne uštede u
troškovima (Ejsmont i dr, 2020). Кrajem 20. veka, koncept održivog razvoja postao je
jedna od najvažnijih misli u društvu i poslovnom svetu. UN Кomisija za razvoj i životnu
sredinu (1987) u izveštaju „Naša zajednička budućnost“ definisala je održivi razvoj kao
„razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjosti, ne ugrožavajući sposobnost budućih
generacija da zadovolje sopstvene potrebe“, navodeći da održivost zahteva društvenu,
ekološku i ekonomsku perspektivu. Sartori i dr (2014) i Marcuse (1998) smatraju da se
pojmovi „održivost“ i „održivi razvoj“ mogu koristiti kao sinonimi. Kako bi koncept
održivosti mogao da prožima ceo poslovni sistem i bude integrisan u strategije, ciljeve i
projekte, javila se potreba za integrisanjem ovog koncepta sa drugim upravljačkim
konceptima. Budući da se strateške promene u organizaciji najčešće uvode kroz
implementaciju projekata, Schipper i Silvius (2017) smatraju da povezivanje koncepata
održivosti i upravljanja projektima doprinosi suštinskim promenama u načinu
razmišljanja, operacijama, saradnji i partnerstvima na različitim nivoima poslovanja i
organizacije, dok Aarseth i dr (2017) i Gareis i dr (2009), navode da je uvođenje
koncepta održivog razvoja na operativnom nivou upravljanja projektima od presudnog
značaja za uspešnu implementaciju strategije organizacije. Poslovanje u digitalnom
okruženju danas olakšava ovu integraciju i nudi brojne mogućnosti za upravljanje
projektima kroz primenu novih tehnologija i digitalnih alata za saradnju. Кoncept
održivog upravljanja projektom je zasnovan na balansu tri dimenzije: društvena
jednakost, zaštita životne sredine i ekonomski prosperitet, poznatije kao „ljudi, planeta i
profit” (Silvius i dr, 2012; Elkington, 1997). S obzirom na veći broj aspekata o kojima je
potrebno voditi računa i doprineti uspehu projekta, autori su se bavili kritičnim faktorima
uspeha projekta kojim se upravlja na održiv način (Silvius & Schipper, 2015;
Michaelides i dr, 2014; Tiron-Tudor & Dragu, 2013; Atencio, 2013; Schwalbe, 2004).
2. KRITIČNI FAKTORI USPEHA PROJEKTA U ODRŽIVOM
UPRAVLJANJU PROJEKTOM
Kritični faktori uspeha projekta su „karakteristike, uslovi ili varijable koji mogu da imaju
značajan uticaj na uspeh projekta, kada se na odgovarajući način njima upravlja“
Industrija 4.0 – mogućnosti, izazovi i rešenja za digitalnu transformaciju privrede
302
(Milošević & Patanakul, 2005). Pinto i Slevin (1988) su identifikovali 10 kritičnih
faktora uspeha projekta, a ova klasifikacija se i danas smatra relevantnom. To su: misija
projekta, podrška top menadžmenta, vremenski i drugi planovi za projekat, konsultovanje
sa klijentima, zaposleni, tehnički zadaci, prihvatanje od strane klijenta, praćenje i
povratni odgovor, komunikacija i rešavanje problema (Pinto & Slevin, 1988). Fortune i
White (2006) su prezentovali rezultate sveobuhvatnog istraživanja i identifikovali 27
kritičnih faktora uspeha, na osnovu pregleda 63 izvora, od toga se među prvih pet po
učestalosti navođenja u literaturi nalaze: podrška projektu od strane top menadžmenta,
jasni i realni projektni ciljevi, razvoj detaljnog projektnog plana, dobra
komunikacija/povratne informacije i uključenost klijenta. Faktori uspeha projekta prema
Asocijaciji za upravljanje projektima - APM (2012) su: jasni ciljevi i ishodi, fokus na
poslovnoj vrednosti, primenjena odgovarajuća struktura upravljanja, osigurana
posvećenost top menadžmenta i blagovremena i jasna komunikacija. Atencio (2013)
navodi da je faktore uspeha projekta potrebno utvrditi u ranim fazama projekta, zajedno
sa zainteresovanim stranama, posmatrati projekat kao partnerstvo između vlasnika
projekta i projektnog menadžera, koji treba da bude fleksibilan i blisko sarađuje sa
vlasnikom projekta, čije je aktivno učešće takođe neophodno. Tiron-Tudor i Dragu
(2013) su ukazali na direktnu vezu između održivosti i uspeha u upravljanju projektom i
istakli prednosti održivog upravljanja projektom i očekivanje da će organizacije u
budućnosti postati svesne značaja održivog upravljanja projektima. Kao značajne uslove
koji treba da doprinesu i budu pokretači održivosti u organizacionom kontekstu, autori
navode nekoliko elemenata: organizaciona kultura, transfer znanja, posvećenost
menadžmenta, iskustvo projektnih menadžera i percepcija uspeha ostvarenog primenom
održivosti (Michaelides i dr, 2014). Oni ističu da organizacija koja želi da posluje
održivo treba da, pored postojećih elemenata ekonomske održivosti, proširi svoje
perspektive i integriše, kako društvenu, tako i ekološku održivost, jer će koristi biti
brojne, od smanjenja nezaposlenosti i povećane sigurnosti i zdravlja na radu, preko
adekvatnog korišćenja zemljišta, upravljanja otpadom, do podrške uključivanju lokalne
zajednice. Jedan od principa održivosti koji se uključuje u održivo upravljanje projektom
je dugoročna i kratkoročna orijentacija u projektu (Agarval & Кalmar, 2015; Silvius &
Schipper, 2015; Silvius i dr, 2012), tako da se uspeh projekta kojim se upravlja na održiv
način može posmatrati kroz četiri dimenzije zavisne od vremena (Shenhar i dr, 1997):
efikasnost projekta (može da se meri tokom realizacije projekta i odmah nakon
završetka); značaj za klijenta (može da se meri kratko nakon što se rezultat isporuči
klijentu); poslovni uspeh (može da se meri nakon što je ostvaren određen nivo prodaje -
godinu ili dve na tržištu); priprema za budućnost (može da se meri 3 do 5 godina nakon
što je projekat završen). Autori u svojim radovima naglašavaju razliku između uspeha
upravljanja projektom i uspeha projekta (Baccarini, 1999; Shenhar i dr, 1997; Munns &
Bjeirmi, 1996). Uspeh upravljanja projektom je merljiv tokom trajanja i na kraju
projekta, jer je važno da budu ispunjeni ciljevi u pogledu vremena, budžeta i kvaliteta. Sa
druge strane, uspeh projekta je orijentisan na dugoročne efekte i rezultate koji su vezani
za zadovoljenje korisnika rezultata projekta i drugih zainteresovanih strana, što je
posebno važno za održivo upravljanje projektom. Silvius i Schipper (2015) zaključuju da
je uspeh projekta multidimenzionalni koncept i da u velikoj meri izlazi van okvira tri
tradicionalne dimenzije: vreme, budžet i specifikacija. Još ranije su Schwalbe (2004) i
Baccarini (1999) smatrali da nije dovoljno pomoću vremena, budžeta i zahteva meriti
X I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u čn i k a
303
uspeh, nego je potrebno uključiti i dimenzije poput kvaliteta procesa upravljanja
projektom i zadovoljenja očekivanja zainteresovanih strana u projektu. U tabeli 1. je
prikazana lista kritičnih faktora uspeha projekta koji su uključeni u empirijsko
istraživanje, sa ciljem da se ispita koji faktori su bili zastupljeni u projektima.
Tabela 1: Kritični faktori uspeha projekta uključeni u empirijsko istraživanje
Kritični faktori uspeha
projekta Autori
Podrška top menadžmenta APM, 2012; Müller, & Turner, 2007; Pinto, & Slevin, 1988;
Pinto, & Slevin, 1987
Uspostavljeni jasni i realni
ciljevi projekta
APM, 2012; Pinto, & Slevin, 1988; Pinto, & Slevin, 1987
Detaljno razvijeni i ažurni
projektni planovi
Belassi, & Tukel, 1996; Pinto, & Slevin, 1988; Pinto, &
Slevin, 1987
Dobra komunikacija/povratne
informacije
Davis, 2014; APM, 2012; Cooke-Davies, 2002; Pinto, &
Slevin, 1988; Pinto, & Slevin, 1987
Uključenost korisnika/klijenta Pinto, & Slevin, 1988; Pinto, & Slevin, 1987
Posvećenost projektnog tima Chan, i dr. 2001; Pinto, & Slevin, 1988; Pinto, & Slevin,
1987
Organizacija koja uči Duan, 2017; Ou, & Yeh, 2010
Pored pet najzastupljenijih faktora do koji su došli Fortune i White (2006) u svom
istraživanju, uključena su još dva faktora: posvećenost projektnog tima i organizacija
koja uči. Faktori su uključeni s obzirom da održivo upravljanje projektom zahteva punu
posvećenost projektnog menadžera i projektnog tima, zbog uvođenja dugoročne
orijentacije, proširene liste zainteresovanih strana i intenziviranja komunikacije,
očekivanih promena i neophodne fleksibilnosti. Budući da se time povećava i mogućnost
za učenje, rast i razvoj, uključen je i faktor Organizacije koja uči, kako bi se ispitala
njegova zastupljenost u praksi.
3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
Empirijsko istraživanje u oblasti održivog upravljanja projektima je sprovedeno tokom
maja 2021. godine. Na osnovu pregleda literature, u jednom delu istraživanja autori su se
fokusirali na istraživanje kritičnih faktora uspeha projekta značajnih za održivo
upravljanje projektima. Za slanje online upitnika korišćena je lista zasnovana na
profesionalnim i poslovnim kontaktima autora, koju su činili projektni menadžeri i
profesionalci u oblasti, sa velikim iskustvom u upravljanju projektima u različitim
industrijama. Na poslata 352 upitnika, dobijeno je ukupno 207 odgovora, što predstavlja
stopu od 58,8%. Za pisanje ovog rada autori su koristili deo rezultata istraživanja koji se
odnosi na kritične faktore uspeha u održivom upravljanju projektima. Ispitanici su imali
mogućnost da prilikom ocene zastupljenosti kritičnih faktora uspeha projekta izaberu na
Likertovoj skali odgovore od 1 – nije zastupljen, 2 – veoma malo zastupljen, 3 –
delimično zastupljen, 4 – značajno zastupljen do 5 – u potpunosti zastupljen.
Industrija 4.0 – mogućnosti, izazovi i rešenja za digitalnu transformaciju privrede
304
4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA
Kada su u pitanju osnovne karakteristike prikupljenog uzorka, zaključuje se da je među
207 ispitanika, bilo zastupljeno 60% muškaraca i 40% žena. Ispitanici su odgovorili da je
53% projekata sprovedeno u organizacijama koje pripadaju privatnom sektoru, 40% u
organizacijama koje pripadaju javnom sektoru i 7% civilnom sektoru. Što se tiče
industrije kojoj pripada organizacija u kojoj je projekat sproveden, najzastupljenija je
bila IT (38), zatim obrazovanje (24), pa energetika (16) i ostale. Većina ispitanika je
odgovorila da su radili na više od deset projekata (66%), 30% je odgovorilo da su radili
na 3 do 10 projekata, a samo 4% na manje od tri projekta. Osim toga, 71% ispitanika je
bilo na poziciji menadžera projekta koji je bio predmet upitnika, dok je 20% učestvovalo
kao član projektnog tima, pa se može zaključiti da su ispitanici imali relevantno
profesionalno iskustvo u upravljanju projektima. Za analizu rezultata istraživanja i
utvrđivanje da li postoji razlika između zastupljenosti kritičnih faktora uspeha u projektu,
korišćen je neparametarski Friedmanov test. Rezultati istraživanja prikazani u tabeli 2
ukazuju da postoji statistički značajna razlika među kritičnim faktorima uspeha
(Friedmanov koeficijent značajnosti, p<0,001), kada je u pitanju njihova zastupljenost u
projektu.
Tabela 2: Rezultati istraživanja u vezi kritičnih faktora uspeha projekta primenom
Friedmanovog testa
Kritični faktori uspeha projekta Medijana
Prosek
ranga
Friedmanov
koef.
značajnosti
Posvećenost projektnog tima 5.0 4.47
<0.001
Uspostavljeni jasni i realni ciljevi
projekta
5.0 4.25
Podrška top menadžmenta 5.0 4.23
Dobra komunikacija/povratne informacije 5.0 3.93
Uključenost korisnika/klijenta 5.0 3.80
Detaljno razvijeni i ažurni projektni
planovi
5.0 3.71
Organizacija koja uči 4.0 3.61
Kritičan faktor uspeha projekta koji su ispitanici najčešće navodili je Posvećenost
projektnog tima, što je zadovoljavajući rezultat, budući da održivo upravljanje projektom
zahteva punu posvećenost projektnog menadžera i projektnog tima, zbog uvođenja
dugoročne orijentacije, proširene liste zainteresovanih strana i intenziviranja
komunikacije, očekivanih promena i neophodne fleksibilnosti, te je u skladu i sa
zaključcima autora (Chan, 2001; Pinto & Slevin, 1988; Pinto & Slevin, 1987). Rodžers
(2019) zaključuje kako bez njihovog angažovanja i posvećenosti ispunjenju projektnih
zadataka, nema ni uspeha projekta, pri čemu je neophodno da svaki pojedinac bude
upoznat i prihvati vrednosti koje mu to angažovanje donosi. Sledeći kritičan faktor
uspeha koji je izdvojen kao najčešće zastupljen jesu Uspostavljeni jasni i realni ciljevi
projekta, što je u skladu sa listom najznačajnijih faktora koju su utvrdili Fortune i White
(2006), gde se ovaj faktor uspeha nalazi upravo na drugom mestu po zastupljenosti, a
X I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u čn i k a
305
takođe se nalazi i kao prvi na listi faktora uspeha projekta prema APM (2012). Podrška
top menadžmenta je visoko rangiran faktor uspeha projekta u održivom upravljanju
projektom, budući da se posvećenost, podrška i razumevanje top menadžmenta posmatra
kao izuzetno značajno za uspeh projekta (Michaelides, i dr, 2014; Atencio, 2013; APM,
2012). Dobra komunikacija/povratne informacije, Uključenost korisnika/klijenta i
Detaljno razvijeni i ažurni projektni planovi, su faktori uspeha projekta čija je
zastupljenost prema mišljenju ispitanika zadovoljavajuća, s obzirom da se kod održivog
upravljanja projektom komunikacija intenzivira, zahteva otvorena i bliska komunikacije,
te raste značaj komunikacije sa proširenom listom zainteresovanih strana usled
dugoročne orijentacije, zbog čega su neophodni i precizni i ažurni planovi (Atencio,
2013; APM, 2012). Visoka vrednost medijane za sve faktore ukazuje da su ispitanici
ocenjivali zastupljenost faktora sa najvišom ocenom 5, i upućuje na rasprostranjenost
ovih faktora uspeha u praksi održivog upravljanja projektom. Kritičan faktor uspeha
projekta Organizacija koja uči, prema rezultatima istraživanja, je nešto manje zastupljen
u praksi, što ukazuje na prostor koji daje mogućnosti za učenje, rast i razvoj i time
dodatni doprinos uspehu i održivosti projekta, budući da razvoj i sticanje znanja kroz
digitalizaciju takođe doprinosi održivosti.
5. ZAKLJUČAK
Budući da živimo u vremenu četvrte industrijske revolucije, svedočimo brojnim
promenama u poslovanju organizacija, promenama poslovnih modela, primenjenih
tehnologija, poslovnih procesa, proizvoda, potrebnih znanja. Organizacije sve češće
iskazuju spremnost i preuzimaju odgovornost za uticaj poslovnih aktivnosti na društvo i
životnu sredinu, gde fokus nije isključivo na ekonomskoj dimenziji. Organizacije uvode
održivost i biraju održivo poslovanje kao svoj strateški pravac, a kroz primenu digitalnih
tehnologija u poslovanju moguće su brojne prednosti i uspostavljanje sinergije između
Industrije 4.0 i održivosti. Kroz različite oblike ušteda usled primene savremenih
digitalnih tehnologija u poslovanju dolazi do pozitivnog uticaja na ekonomsku dimenziju
održivosti, zatim se rastom energetske efikasnosti i smanjenjem količine otpada ostvaruje
pozitivan uticaj na životnu sredinu, a kroz povećanje bezbednosti i udobnije radno
okruženje pogodnosti i kada je u pitanju društvena dimenzija održivosti. Uključivanje
održivosti u koncepte i metode upravljanja projektima podržava organizacije na putu
dostizanja konkurentske prednosti, a dodatnu podršku pružaju digitalne tehnologije i
inovativno izvršavanje poslovnih aktivnosti kao dostignuće Industrije 4.0. Da bi projekat
bio uspešan, neophodna je orijentacija na dugoročne efekte i rezultate, koji su pre svega
vezani za zadovoljenje korisnika rezultata projekta i drugih zainteresovanih strana, a to je
posebno značajno za održivo upravljanje projektom. Da bi se povećala šansa za uspeh
projekta, značajno je identifikovati kritične faktore uspeha projekta, kako bi se njima
upravljalo i pružila podrška menadžmentu. Rezultati istraživanja su pokazali da su svi
ispitivani faktori uspeha projekta prepoznati i korišćeni u praksi, ali su se kao najčešći
izdvojili: posvećenost projektnog tima, uspostavljanje jasnih i realnih ciljeva projekta i
podrška top menadžmenta, budući da održivo upravljanje projektima zahteva punu
posvećenost projektnog menadžera i projektnog tima, koji će postavljati jasne i realne
ciljeve i imati podršku top menadžmenta, a sve zbog dugoročne orijentacije, proširene
Industrija 4.0 – mogućnosti, izazovi i rešenja za digitalnu transformaciju privrede
306
liste zainteresovanih strana, intenzivne komunikacije, promena i neophodne fleksibilnosti
kada se projektima upravlja na održiv način.
LITERATURA
[1] Aarseth, W., Ahola, T., Aaltonen, K., Økland, A, & Andersen, B. (2017). Project
sustainability strategies: A systematic literature review. International Journal of
Project Management. 35(6), 1071–1083, doi: 10.1016/j.ijproman.2016.11.006.
[2] Agarval, R. S., & Kalmar T. (2015). Sustainability in project management – Eight
principles in practice, Umeå School of Business and Economics, Sweeden
[3] APM. (2012). APM Body Of Knowledge (6th edition). UK: Association for
Project Management.
[4] Atencio, M. (2013). A critical success factors framework that includes leadership
competencies for successful delivery of projects. Salford University, UK.
[5] Baccarini, D. (1999). The logical framework methods for defining project success.
Project Management Journal. 30(4), 25-32.
[6] Belassi,W., & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical
success/failure factors in projects. International Journal of Project
Management, 14, 141–151.
[7] Chan, A. P. C., Ho, D. C. K., & Tam, C. M. (2001). Design and build project
success factors: Multivariate analysis. Journal of Construction Engineering and
Management, 127, 93–100.
[8] Cooke-Davies, T. (2002). The “real” success factors on projects. International
Journal of Project Management, 20, 185–190.
[9] Davis, K. (2014). Different stakeholder groups and their perceptions of project
success. International Journal of Project Management, 32(2), 189-201.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.02.006
[10] Duan, Q. (2017). A Study of the Influence of Learning Organization on
Organizational Creativity and Organizational Communication in High Tech
Technology, EURASIA Journal of Mathematics Science and Technology
Education, 13(6), 1817-1830.
[11] European Commission: Digital Transformation Scoreboard 2017: Evidence of
Positive Outcomes and Current Opportunities for EU Businesses. Brussels:
European Commission (2017)
[12] Ejsmont, K., Gladysz, B., Kluczek, A: Industry 4.0 and Sustainability, Retrieved
from https://encyclopedia.pub/2080 (20.09.2021)
[13] Elkington, J., (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st
Century Business. Capstone Publishing Ltc., Oxford.
[14] Fortune, J., & White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a
systems model. International Journal of Project Management, 24(1), 53–65.
doi.org:10.1016/j.ijproman.2005.07.004
[15] Friedman, M. A.(1937). The Use of Ranks to Avoid the Assumption of Normality
Implicit in the Analysis of Variance. J. Am. Stat. Assoc. 32, 675–701.
[16] Friedman, M. A. (1939). Correction. J. Am. Stat. Assoc. 34, 109–109.
X I I I S k u p p r i v r e d n i k a i n a u čn i k a
307
[17] Friedman, M. A. (1940). Comparison of Alternative Tests of Significance for the
Problem of $m$ Rankings. Ann. Math. Stat. 11, 86–92.
[18] Gareis, R., Huemann, M., & Martinuzzi, A. (2009). Relating sustainable
development and project management, IRNOP IX, Berlin
[19] Marcuse, P. (1998). Sustainability is not enough. Environment and Urbanization.
10(2), 103-111.
[20] Michaelides, R., Bryde, D., & Ohaeri, U. (2014). Sustainability from a project
management perspective: are oil and gas supply chains ready to embed
sustainability in their projects? Paper presented at Project Management
Institute Research and Education Conference, Phoenix, AZ. Newtown Square,
PA: Project Management Institute.
[21] Milošević, D., & Patanakul, P. (2005). Standardized project management may
increase development projects success. International Journal of Project
Management. 23(3), 181-192, doi:10.1016/j.ijproman.2004.11.002
[22] Munns, A. K., & Bjeirmi, B. F. (1996). The role of project management in
achieving project success. International Journal of Project Management. 14(2),
81-87. doi: 0263-7863(95)00057-7
[23] Müller, R., & Turner, J. R. (2007). Matching the project manager’s leadership style
to project type. International Journal of Project Management, 25, 21–32.
[24] Oehlmann, I. (2010). The Sustainable footprint methodology, Delft University of
Technology
[25] Ou, Y., & Yeh, L. (2010). The Critical Success Factors for Knowledge
Management Adoption A Review Study, 3rd International Symposium on
Knowledge Acquisition and Modeling
[26] Pinto, J. K., Slevin, D. P. (1988). Critical success factors in efective project
implementation. Project Management Handbook, 479, 167–190.
[27] Pinto, J. K., & Slevin, D. P. (1987). Critical factors in successful project
implementation. IEEE Trans. Eng. Manag. EM-34, 22–27.
[28] Rogers, T. M. (2019). Project Success and Project Team Individuals. European
Project Management Journal. 9(1), 27-33, doi: 10.18485/epmj.2019.9.1.4
[29] Sartori, S., Latrônico, F., & Campos, L. M. S. (2014). Sustainability and sustainable
development: a taxonomy in the field of literature. Environment and Society,
17(1), 1-22.
[30] Schwalbe, K. (2004). Information technology project management. Boston, MA:
Course Technology
[31] Silvius, A. J. G., & Schipper, R. P. (2015). A conceptual model for exploring the
relationship between sustainability and project success. Procedia Computer
Science, 64, 334-342, doi:10.1016/j.procs.2015.08.497.
[32] Silvius, A.J.G., Schipper, R., Planko, J., van der Brink, J., Köhler, A.: Sustainability
in Project Management, Gower Publishing (2012)
[33] Schipper, R.P., Silvius A.J.G.: The Sustainable Project Management Canvas. The
Journal of Modern Project Management. 4(3), doi: 10.19225/JMPM01206
(2017)
[34] Shenhar, A., Levy, O., & Dvir, D. (1997). Mapping the dimensions of project
success. Project Management Journal, 28(2), 5-13.
Industrija 4.0 – mogućnosti, izazovi i rešenja za digitalnu transformaciju privrede
308
[35] Tiron Tudor, A., & Dragu, I-M. (2013). Project Success by Integrating
Sustainability in Project Management. In book: Sustainability Integration for
Effective Project Management, Chapter: 7, Publisher: IGI Global, Editors:
Gilbert Silvius and Jennifer Tharp, 106-128, doi: 10.4018/978-1-4666-4177-
8.ch007.
