Figure 3 - uploaded by Vahid Shafaie
Content may be subject to copyright.
Source publication
Introduction: Each economic and non-economic institute is inevitably forced to pay special attention to the post-crisis phase to keep its organization alive, carry out its missions, and reduce the damages and costs caused by various crises. In this research, we tried to extract the Business Continuity Plan (BCP) after the natural disaster of earthq...
Context in source publication
Context 1
... BS-25999 standard uses the Plan-DoCheck-Act (PDCA) model to make, implement, operate and execute, check, practice, maintain, and activate development of a business continuity management system of an organization. This Figure 3 indicates how the business continuity management system does the business continuity by receiving the needs and expectations from various groups and produces business continuity results, which meets all those expectations and requirements by doing necessary activities and processes. ...
Similar publications
In recent years, heavy rainfall disasters have occurred frequently in Japan, which increases the importance for private companies to take flood countermeasures to prepare improved business continuity plans (BCPs). Although river authorities have published flood hazard maps for design rainfall and probable maximum rainfall in Japan, hazard informati...
Introduction
Floods not only directly damage medical facilities but also hinder access to medical facilities, potentially disrupting local medical services. The scale of damage that medical facilities suffer from floods in Japan is unknown. In this study, we assessed the potential impact of floods on Japanese healthcare facilities by facility chara...
Background
In the absence of a vaccine or treatment, the most pragmatic strategies against an infectious disease pandemic are extensive early detection testing and social distancing. This study aimed to summarize public and workplace responses to COVID-19 and show how the Korean system has operated during the COVID-19 pandemic.
Method
Daily briefi...
During a disaster, all hospitals are expected to function as “social critical institutions” that protect the lives and health of people. In recent disasters, numerous hospitals were damaged, and this hampered the recovery of the affected communities. Had these hospitals business continuity plans (BCPs) to recover quickly after the disaster, most of...
City managers are responsible to prepare emergency plans in order to minimize the potential economic, social, and financial losses to a community due to any infrastructure system failure and restrict the cascading impacts within the infrastructure supply chains in face of a disaster. In this context, the major challenges faced by the government org...
Citations
... To address these vulnerabilities and enhance preparedness for disaster events, it is crucial for MSMEs to have a well-structured Business Continuity Plan (BCP). A BCP helps organizations possess the required resources and data to effectively confront and recover from disaster events [12,13]. Interestingly, research by [14] found that even well-established private and multinational companies had insufficient BCPs for their core business infrastructures to recover quickly after disasters. ...
Malaysia's Shared Prosperity Vision 2030 Strategic Thrust 1 stated that the business and industry ecosystem to be strengthened and expected to contribute almost 50% of the country's GDP. This agenda is indeed in line with Goal 11 of UN-SDG that aims to develop sustainable and resilient cities and communities by 2030. However, due to the result of the global pandemic in 2020, many micro, small and medium enterprises (MSMEs), particularly tourism-services oriented, were heavily affected and, unfortunately, the last to recover. The industry suffered a significant decline in revenue due to halting of operations, travel bans, and lockdowns resulting in delays to the continuity plan of business operations. As a result, there was a reduction in workforce and some of MSMEs were forced to cease their operations. Based on questionnaire-guided interviews of 53 respondents, this paper firstly will deliberate extensive review of the impacts of COVID-19 pandemic on MSMEs in East Malaysia state of Sabah, particularly in tourism-centric regions of Kundasang and Kota Belud areas. Secondly, the explanation of smart GIS solutions through network analyses, in helping MSMEs rejuvenate their business operations as soon as possible during and after the disaster events. The results from GIS Network Analysis for disaster event simulation and outputs show that each case study region reflected differently according to different disaster types and intensities. From the outputs, the study proposed an integrated framework consisting of MSMEs' capital of economic, social, and environmental problem-solving phase, together with an operational framework of Disaster-Business Continuity Plan (DBCP).
... A ma ismert üzletmenet-folytonosság menedzsment alapkoncepciója a már említett Emergency Management 4 pilléres stratégiája, melyet a FEMA állított össze, a később hozzáintegrált projekt szemlélet, illetve a már közismert PDCA elv (Shafaie at al., 2019) együttesével. Ennek megfelelően a 4 pilléres stratégia, az 5. ábrán látható ciklus modell, mely hordozva az összes olyan sajátosságot, mely a ciklus modell jellegéből ) ered a 4 stratégiai ponton keresztül. ...
Az üzletmenet-folytonosság Magyarországon egy kevésbé ismert menedzsment szemlélet, rendszer és módszertan, noha már az 1990-es években történt ez irányba kezdeményezés. Ez a nagyjából 50 év alatt kialakult menedzsment rendszer annyiban egészíti ki a már ismerteket, hogy a fókusza a gazdasági társulás fenntartható működésére és a váratlan helyzetekre, veszélyekre való felkészültségre, és ellenállóképességre tevődik. Logikailag szükségszerű volt egy ilyen szemlélet és a köré kiépült menedzsment módszertan, hiszen a nemzetgazdaságok ereje és biztonságosan stabil létének a kulcsa a gazdasági társulások biztonságos és stabil működésén, fennmaradásán múlik. Ebből a menedzsment módszertanból az üzletmenetre gyakorolt hatások azok a jelenségek, tényezők, rendszerek, helyzetek, adottságok, értékek, egyéb, melyek mind kívülről, mind belülről befolyásolják a folyamatos pénz-, információ-, és anyagáramlást értelemszerűen a Fenntarthatósági törekvésekkel összhangban. A módszertani ajánlások alapján az üzletmenetre gyakorolt hatásokat az ismert preferencia háromszög mentén kell vizsgálni és értékelni, azonban arra, hogy milyen perspektívából, milyen megközelítésből, miből kiindulva, milyen vállalatirányítási keretrendszerre alapozva valósuljon meg ez a vizsgálat, az ajánlások nem egyértelműek. A nemzetközi szakirodalomban lelhetők fel kísérletek, kutatások, gyakorlati tapasztalatok eredményei, melyek az üzletmenetre gyakorolt hatások eredőjét keresik és értékelés szempontjából a legjobb kiindulópontot adhatják.
A jelen kutatás, elsősorban elméleti alapokra helyezve a hangsúlyt, arra keresi a választ, hogy hol, mely területeken koncentrálódnak azok az üzletmenetre gyakorolt hatások, amelyek megfelelőségeesetén a gazdasági társulás akár nem normális működési környezetben is képes egy elvárt teljesítményt hozni; az üzleti áramlásait képes folyamatosan fenntartani, illetve a válságos időszakot követően visszaállva a normális működési pályára valódi jövőképpel, hosszútávon képes prosperálni. A kutatás kiindulópontja a nemzetközi szakirodalom által azonosítható „kollektív tudat”, melyből topik modell eljárással határoztam meg azokat a kritikus területeket, ahol az üzletmenetre gyakorolt hatások nagy valószínűséggel, akár koncentráltan is megjelennek az elemzés során. Az eredményeket három fő szempont szerint vizsgáltam a Magyarországon működő gazdasági társulások körében: a kritikus területekhez való általános hozzáállás fontosságára, megvalósíthatóságára és érettség szintjére vonatkoztatva, illetve a Covid19 tavaszi időszakát alapul véve, mint egyfajta koherencia vizsgálatként történő megközelítése az általános hozzáállásnak.
A szövegelemzés eredményeképpen a nemzetközi szakirodalom alapján inkább vállalati értékeket, rendszereket azonosító 19 kritikus terület állapítható meg, melyek tovább szűkíthetők hálózatokra, kockázatokra, humán tényezőkre és üzleti menedzsment elemekre. A megkérdezés eredményeképpen kijelenthető az, hogy a Magyarországon működő gazdasági társulások 3, nagyjából azonos méretű, csoportot alkotnak a kritikus területek működési teljesítményeit illetően. Azonban több mint a fele komoly, de reaktív változásokon ment át azért, hogy az őszi időszakra felkészültnek érezhessék magukat. A gazdasági társulások többsége elégedett volt a tavaszi időszak alatt nyújtott teljesítményükkel, de közel a felük beismeri azt, hogy lehettek volna preventívebbek is, vagyis, hogy nem voltak megfelelő mértékben felkészültek a váratlan válsághelyzet gördülékeny kezelésére, ugyanakkor tisztában voltak azzal, hogy mely területeik instabilak. Mindezek okán pedig egyértelműen kijelenthető az, hogy a Covid19 egészében felkeltette az igényt Magyarországon az üzletmenet-folytonosság menedzsment, a gazdasági társulás védelmét megcélzó szemlélet és program iránt.
